Damian Borkowski

W pewnym sensie można powiedzieć, że kultura jest pewnego rodzaju osobowością organizacji. Podobnie jak ze zmianą osobowości (natury) zmiana kultury może stanowić spore wyzwanie, a nawet mam wrażenie, że jest najtrudniejszym zadaniem jakiego może podjąć się lider. Kultura organizacyjna zazwyczaj tworzy się latami i stanowi bardzo wygodną strefę komfortu dla ludzi, którzy do niej należą.

Kultura organizacji jest głęboko zakorzeniona w każdym fragmencie organizacji, otacza ją i tworzy dla niej platformę (matrix) funkcjonowania. Jej zmianę zazwyczaj wywołują wyłącznie miażdżące wydarzenia takie jak znaczna utrata udziału w rynku czy nadchodzące widmo bankructwa. Takie bolesne wydarzenie jest najczęstszym czynnikiem wywołującym zmianę.

Rezultatem zmiany kultury jest zmiana zachowań i sposobu myślenia. Bywa to trudne, ponieważ często trudno oduczyć się “starych i sprawdzonych” sposobów robienia biznesu i wytworzyć nowe nawyki. Tym bardziej, że zmiana kultury wymaga zmiany podstawowych założeń, norm, wartości i przekonań, które stanowią filtry rzeczywistości i rozumienia biznesu. Pisałem o tym między innymi tutaj.

Możemy wyróżnić przynajmniej kilka skutecznych strategii zmiany kultury organizacji:

1. Zmiana dążeń liderów. Zmiana tego na co zwracają uwagę, co mierzą, nagradzają i kontrolują.
2. Zmiana reagowania na kluczowe/krytyczne/kryzysowe wydarzenia. Zmiana tego co jest postrzegane jako kluczowe wydarzenie oraz tego jak postrzegany jest kryzys.
3. Modelowanie ról (np. dawanie przykładu) oraz szkolenie (najlepiej prowadzone przez lidera). Zmiana zachowań liderów i zaangażowanie ich w przenoszenie tej zmiany na innych.
4. Zmiana sposobu i kryteriów rekrutowania, awansowania i zwalniania ludzi.
5. Zmiana sposobu lokowania zasobów i energii.
6. Zmiana struktury (często jedna z pierwszych rzeczy, za które zabierają się liderzy zmian). Tutaj warto zaznaczyć, że w organizacji często istnieją formalne i nieformalne struktury.
7. Zmiana sposobów i kryteriów nagradzania i nadawania statusu. To co jest nagradzane lub karane jest informacją co należy a czego nie należy robić.
8. Zmiana procesów, procedur i systemów.
9. Zmiana rytuałów.
10. Zmiana przestrzeni fizycznej i środowiska (np. czystość na produkcji).
11. Formalna zmiana wizji, misji, filozofii i wartości organizacji.

Zmiana kultury może być radykalna lub stopniowa, jednak w zmianie kultury dużo ważniejsze niż intensywność jest wytrwałość i konsekwencja.

Czy byłeś zaskoczony i zawiedziony jakością informacji zwrotnej, którą otrzymałeś? Czy zdarzyło Ci się, że miałeś spore trudności z udzieleniem komuś feedbacku? Sam wiele razy spotkałem się z sytuacjami kiedy informacja zwrotna była zbyt ogólna i przekazana w bardzo skomplikowany sposób. Na podstawie takiego feedbacku trudno wciągać wnioski, uczyć się i usprawniać swoją pracę, a przecież właśnie temu ma służyć feedback.

Istnieje pewne proste narzędzie (nazywam je “Feedback Grid”), które ogromnie ułatwia przygotowanie do udzielenia feedbacku oraz samą komunikację informacji zwrotnej. Stosowanie go pozwoli Ci bardzo szybko określić co chcesz przekazać pracownikowi a nawet uzupełnić twój pomysł tak, aby informacja zwrotna był konkretna, rzetelna, zbilansowana i kompletna. Aby udzielić takiej informacji zwrotnej powinieneś powiedzieć osobie:

1. Co powinna zacząć robić (chodzi oczywiście o bardzo konkretne zachowania)

2. Co powinna przestać robić

3. Czego powinna robić więcej

4. Czego mniej

5. oraz koniecznie, co robi dobrze i powinna robić tak, jak do tej pory (kontynuować).

Narzędzie to bardzo przydaje się również w sytuacjach konfliktu oraz do oceny pracy zespołu. I przydaje się niesamowicie, bo pozwala radykalnie uporządkować to, co chcemy przekazać drugiej osobie. Sam korzystałem z niego wielokrotnie i wiele razy pomagało mi też uczyć menedżerów, jak udzielać informacji zwrotnej.

Zdarzało się również, że ja (lub menedżer z którym pracowałem) prosiłem innych, aby dali mi (mu) feedback w tym formacie. Oczywiście, aby otrzymać otrzymać bogatą informację zwrotną potrzebne są otwarte i pełne zaufania relacje z osobami, które prosimy o taką przysługę.

Ciekawy jestem jakie będą efekty twoich doświadczeń z tym narzędziem…

Będąc menedżerem prędzej czy później masz okazję spotkać na swej ścieżce pracowników, których wyniki lub sposób pracy pozostawiają… wiele do życzenia. Wielu, można nawet powiedzieć, że większość menedżerów stosuje w takich sytuacjach 3 podejścia:
1. Naprawić pracownika (Improve) – szukając możliwości poprawy w jego wiedzy, umiejętnościach i motywacji.
2. Przenieść go w inne miejsce w organizacji, tam gdzie osiągałby lepsze wyniki (Move).
3. Rozstanie z pracownikiem (Remove).

Intuicyjnie rozwiązania z serii Improve-Move-Remove (skoncentrowane na pracowniku) wydają się najtrafniejszą strategią w tego typu sytuacjach, jednak warto pomyśleć trochę bardziej systemowo (o czym niestety wciąż często zapominają menedżerowie) i poszukać pewnych rozwiązań poza pracownikiem. Warto przyjrzeć się takim obszarom jak “ja sam” oraz “otoczenie pracownika”, a szczególnie tym elementom:

1. Informacja – Czy pracownik na pewno wie czego od niego oczekujesz (cele, standardy) i otrzymuje właściwą informacją zwrotną na temat swoich działań? Czy ma dostęp do odpowiednich informacji?
2. Zasoby – Czy pracownik ma odpowiednie narzędzia, czas i zasoby, aby sprostać oczekiwaniom.
3. Marchewki i kije – Czy osiągniecie celu będzie nagrodzone? Czy pożądane zachowania (czy postawa) są docenianie (a można to robić na wiele sposobów) a niewłaściwe zachowania (czy postawa) nie wzmacniane bądź odpowiednio karane? Czy konsekwencje słabych wyników są jasne i nieuniknione?

W pewnym sensie można to nazwać umożliwianiem działania innym.

Dobrzy przywódcy potrafią… zmieniać ostrość swojej soczewki i dostrzegają rozwiązania zarówno w figurze (pracowniku) jak i tle (systemie). Czasami po prostu trzeba dobrze popatrzeć…

Visions of Quixote
Octavio Ocampo

Zastanów się przez chwilę jaki jest koszt jednogodzinnego spotkania w twojej firmie. Pewnie spory, co? Mnie też zabolało, kiedy to przeliczyłem. Jeśli policzysz koszty czasu każdej osoby uczestniczącej w spotkaniu oraz koszty alternatywne (na prawdę warto myśleć również w tych kategoriach), czyli to jak osoby te mogłyby wykorzystać ten czas, to okaże się, że spotkania są bardzo, bardzo kosztowne. Warto więc upewnić się, że każdy uczestnik i każda minuta spotkania tworzą wartość dodaną. Jak to zrobić?

1. Uzgodnij/wyznacz cel spotkania oraz określ agendę (plan) spotkania. Cel spotkania powinien być S.M.A.R.T. a agenda najlepiej, aby zawierała tematy, osobę odpowiedzialną za dany temat oraz czas przeznaczony na daną kwestię.

2. Nie spotykaj się! Teraz kiedy znasz już cel spotkania to czy spotkanie jest na pewno konieczne? Czasami wysłanie mejla wystarczy. Czy aby na pewno musisz wziąć udział w tym spotkaniu?
Unikaj spotkań jeśli są one zbędne. Czy obecność każdej z osób, które chcesz zaprosić na spotkanie jest konieczna? Czy osoba musi wziąć udział w spotkaniu czy wystarczy jej raport ze spotkania.

3. Zadbaj o logistykę. Miejsce i pomocne narzędzia (np. flipa)

4. Jeśli to możliwe podziel się z uczestnikami informacjami jeszcze przed spotkaniem. Często możemy wysłać jakąś informację (np. raport) lub prośbę (np. o przemyślenie jakieś kwestii) jeszcze przed spotkaniem. Tym samym przeznaczyć więcej czasu na dyskusję.

5. Spotkanie powinno mieć przejrzystą strukturę.
- Otwarcie (zadbaj o dobrą atmosferę, upewnij się, że wszyscy znają cel spotkania, agendę oraz podstawowe zasady),
- Dyskusja (np. tworzenie rozwiązań),
- Decyzje (plan działania),
- Zakończenie (podsumowanie i podziękowanie za spotkanie).

6. Spisz podsumowanie spotkania i roześlij do uczestników (lub umieść w miejscu ogólnodostępnym).

Na koniec jeszcze jedna ciekawa uwaga: spotkania “stojące” są znacznie krótsze od “siedzących”

Spotkania są wspaniałym sposobem tworzenia pomysłów, podejmowania decyzji, planowania i zarządzania pracą. Efektywne spotkania pomagają osiągać cele szybciej i skuteczniej. Co jeszcze jest ważne, aby spotkanie było udane? Jakie praktyki ty stosujesz?

W wyniku badań Instytutu Gallupa dotyczących zaangażowania pracowników (ponad 1,5 mln przebadanych osób) powstała lista 12 pytań (tzw. Q12), które pozwalają najlepiej określić czy pracownik (grupa pracowników) jest zaangażowany czy też nie. Oczywiście na zaangażowanie można patrzeć z różnych perspektyw i brać pod uwagę również inne czynniki, jednak badacze z Gallupa twierdzą, że te 12 stwierdzeń ma najbardziej trafne przełożenie na zaangażowanie a wyniki uzyskane w Q12 bardzo silnie wiążą się z wynikami pracy (produktywnością, retencją, pracowników i klientów, bezpieczeństwem w pracy oraz zyskami). Te dwanaście pytań to:

Q1. Czy wiesz czego oczekuje się od Ciebie w pracy?
Q2. Czy masz odpowiednie narzędzia i wyposażenie, których potrzebujesz aby wykonywać dobrze swoją pracę?
Q3. Czy w pracy czy każdego dnia masz okazję aby robić to co potrafisz najlepiej?
Q4. Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni zostałeś pochwalony za dobrą pracę?
Q5. Czy twój przełożony, albo ktoś w pracy, troszczy się o Ciebie jako osobę?
Q6. Czy jest ktoś w pracy, kto wzmacnia twój rozwój?
Q7. Czy w pracy liczą się z twoją opinią?
Q8. Czy misja/ cel twojej firmy sprawia, że czujesz, że twoja praca jest ważna?
Q9. Czy twoi współpracownicy są zaangażowani w wykonywanie pracy wysokiej jakości?
Q10. Czy masz najlepszego przyjaciela w pracy?
Q11. Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy ktoś rozmawiał z tobą na temat twojego rozwoju?
Q12. Czy w ostatnim roku miałeś w pracy możliwość nauki i rozwoju?

Wskaźnik zaangażowania z tego badania dzieli osoby biorące udział w takim badaniu na 3 grupy:
* Zaangażowanych – pracujących z pasją i czujących się dobrze w firmie.
* Niezaangażowanych – pracujących bez pasji, energii i zaangażowania.
* Aktywnie niezaangażowanych – okazujących swoje antyzaangażowanie a nawet sabotujących działania osób zaangażowanych.

Na te 12 pytań możemy patrzeć jak na oczekiwania/ potrzeby pracowników. W dużej mierze są one skierowane do przełożonego/ menedżera/ lidera. Przyglądając się tym pytaniom wyraźnie widać, że będąc menedżerem na sporą cześć mamy wpływ (pytania Q4, Q6, Q7, Q11 i Q12) – relację z pracownikiem, ocenę jego pracy oraz wzmacnianie jego rozwoju.

Zaczął się nowy rok i pewnie wielu menedżerów robi podsumowania tego, jaki był ten miniony. Jeśli jesteś jednym/ jedną z nich to myślę, że warto przeprowadzić mały eksperyment. Zastanów się i zrób listę 5 osób z twojego zespołu osiągających najlepsze wyniki i 5 osób osiągających najsłabsze. Oczywiście, w przypadku, kiedy zarządzasz mniejszą ilością ludzi lista powinna być krótsza a teraz chciałbym abyś zrobił jeszcze jedno podobne zestawienie: listę osób, którym poświęcasz najwięcej czasu oraz najmniej czasu. Wyniki tego eksperymentu zazwyczaj są podobnie u różnych liderów. Polecam również zastanowić się jak spędzasz czas z najlepszymi oraz tymi wypadającymi słabiej. Często ćwiczenie to jest świetnym punktem wyjścia do pracy nad poprawą własnych umiejętności menedżerskich co w efekcie wpływa na wyniki zespołu.

Być może ktoś mógłby podzielić się tu tym, co mu wyszło z takiego eksperymentu… moglibyśmy wtedy na takim przykładzie wspólnie zastanowić się jak pracować z osobami z obu grup? Czy możliwe jest, aby utrzymać wyniki 5 najlepszych osób koncentrując się całkowicie na słabszej części zespołu? Co dalej robić z najlepszymi? Co zrobić z osobami, które wypadły najsłabiej?

Jeśli w przyszłości chcesz lepiej zarządzać swoim czasem zastanów się, jak wykorzystujesz go teraz. W tygodniu masz do dyspozycji 168 godzin lub 112 (jeśli odejmiemy standardowe 8 godzin na sen). Zastanawiałeś się na jakie działania wykorzystujesz ten czas? Zachęcam cię, zrób sobie podobne ćwiczenie do tego co poniżej, najlepiej bardziej dokładne. Tak ogólnie wygląda tydzień naszej przykładowej osoby:

Tak to będzie wyglądać na wykresie:

Taki przegląd własnej aktywności może dostarczyć ci informacji, gdzie szukać usprawnień i “dodatkowych” godzin, można również zauważyć jakieś ciekawe rzeczy np. u naszej osoby możemy próbować łączyć naukę i dojazdy, albo zastanowić się czy można jakoś zlikwidować czas przeznaczony na dojazdy poprzez przeprowadzkę. Wiec jeśli masz poczucie, że brakuje ci czasu to zanim to zmienisz, przyjrzyj się co takiego robisz, że tak się dzieje.

Przy okazji tego ćwiczenia w możemy zastanowić się czy również jakość wykorzystywania naszego czasu jest na odpowiednim poziomie, ponieważ czym innym jest godzina czytania o żeglowaniu, a czym innym godzina na łódce.

Możesz również zastanowić się ile czasu lokujesz w każdy z obszarów z koła życia.

Podobnie analizę czasu możemy wykonać na poziomie pracownika/zespołu:

Możemy wspólnie z nim/nimi przyjrzeć się, które procesy (etapy procesów) są najbardziej czasochłonne w danym miesiącu/kwartale.

Foto: bogenfreund

Jeśli chcesz dobrze wykorzystać swój czas, musisz wiedzieć co jest najważniejsze i wtedy poświęcić temu wszystko, co masz.
Lee Iacocca

Wyznaczanie celów.

Każdy z nas powinien umieć sformułować to czego pragnie. Gdy nie masz celu, nie pomogą ci nawet najlepsze metody zarządzania czasem. Będziesz trochę jak żaglówka bez sternika, która pływa tak, jak zawieje wiatr. Na skuteczne wyznaczanie celów składa się kilka elementów:

Przemyślana eliminacja zadań do zrobienia.

Najczęstszym problemem jest to, że nie mamy czasu na zrobienie rzeczy, które chcemy. Ilość rzeczy, które mamy do zrobienia każdego dnia bywa przytłaczająca, ale zgodnie z zasadą Pareto większość zadań, które wykonujesz ma prawdopodobnie niewielki wpływ na rezultaty jakie otrzymujesz. Czy mógłbyś zredukować ilość spraw do zrobienia o połowę? Zastanów, które czynności możesz:

Przemyślana redukcja czasu przeznaczonego na realizację zadań.

Prawo Parkinsona mówi, że realizacja zadania zajmie cały przeznaczony na nie. Na przykład jeśli zaplanujesz jakieś spotkanie na 2 godziny to pewnie będzie trwało ono dokładnie tyle. Możesz przetestować prosty sposób. Planuj każde spotkanie godzinne spotkanie o 10 minut krócej. Jeśli chcesz to przetestować to pamiętaj o odpowiednich przerwach między spotkaniami, ponieważ zdarza się, że spotkanie może potrwać dłużej niż zaplanowano z niezależnych przyczyn.

Przy okazji jeśli jesteś na jakimś większym spotkaniu (szczególnie dotyczy to osób, które pracują w korporacjach) i część, która cię dotyczyła już minęła polecam je opuścić nie czekając aż wszyscy skończą.

Ustalenie Priorytetów.

1. Ważne i pilne – pożary, zgaś je natychmiast!
2. Ważne i niepilne – kluczowe, jeśli chcesz uniknąć pożarów
3. Nieważne i pilne – czy można to delegować?
4. Nieważne i niepilne – czy warto się tym zajmować?

Aby oddzielić zadania najważniejsze od mniej istotnych używaj surowych kryteriów. Jeśli wszystko jest ważne to znaczy, że robisz to źle. Pamiętaj, że musisz zidentyfikować naprawdę duże kamienie. Zastanów się, które zadania zwrócą ci zainwestowany czas najlepiej. Które z nich realizują twoje długoterminowe cele (osobiste i zawodowe)? Które najlepiej przyczynią się do realizacji celów twojej firmy? Które są kluczowe dla twojego szefa? W pierwszej kolejności podejmij się właśnie zadań, które spełniają najwięcej z tych kryteriów.

Planowanie.

Najlepiej od tyłu. O tym już pisałem tutaj.

Chyba od zawsze (a na pewno od bardzo dawna) noszę w sobie przekonanie, że twierdzenie “Jeśli coś nie jest zepsute, to nie próbuj tego naprawiać” jest raczej szkodliwe niż użyteczne. Nawet w chwilach, kiedy wydaje mi się, że wszystko działa tak jak powinno i nie ma już więcej miejsca na usprawnienia przypomina mi się

Prawo Nieskończoności Lubarskiego: Zawsze jest jeszcze jeden błąd.

Czasy, kiedy w biznesie można było odetchnąć na dłużej, już dawno minęły. W zasadzie można powiedzieć, że dzisiaj w życiu organizacji nie istnieją momenty równowagi. Bardziej właściwym określeniem tego co dzieje się dziś w biznesie byłby ciągły ruch czy może umiarkowany chaos (oczywiście wtedy, gdy jest spokojniej). Kiedy dopada cię złudzenie, że wszystko jest ok, wszystko działa bez zarzutu możesz przypomnieć sobie słowa Lubarskiego i jeszcze raz przyjrzeć się swojej pracy lidera i pracy twojego zepsołu. Szukając usprawnień warto patrzeć przez okulary z trzema soczewkami odnoszącymi się do zadania, zespołu i jednostek (więcej pisałem o tym tutaj). Jestem pewny, że w przynajmniej jednym z tych obszarów znajdziesz przestrzeń na wprowadzenie usprawnień.

Przez ostatnie kilka dni zastanawiałem się jaki jest największy błąd początkujących menadżerów. Osoby, które najczęściej awansują i zaczynają kierować ludźmi, wcześniej najczęściej były świetnymi specjalistami w swojej dziedzinie. Wiedzą co i jak należy robić i starają się, aby wszystko było zrobione jak najlepiej. Niestety często dzieje się to przy pomocy mikrozarządzania.
Mikrozarządzanie jest drobiazgowym kontrolowaniem działań członków zespołu. Lider, który mikrozarządza przywiązuje zbyt wielką wagę do szczegółów i stara się je poprawiać tak, żeby efekt w pełni odpowiadał jego oczekiwaniom. Taka osoba stale zagląda pracownikowi przez ramię, kwestionuje jego pracę i nie pozwala podejmować żadnych decyzji bez konsultacji.

• drobiazgowo sprawdzasz i zatwierdzasz mejle i raporty wysyłane do klientów
• wymagasz, aby twoi ludzi zawsze kopiowali cię w korespondencji mejlowej
• zmieniasz mało istotne drobiazgi w pracy wykonanej przez inną osobę (czcionka, kolor, itp.)
• szczegółowo monitorujesz i kontrolujesz postęp pracy
• wykonujesz pracę za twoich ludzi aby być pewny, że wszystko jest zrobione tak jak należy
• obawiasz się delegować zadania
• jeżeli więcej czasu spędzasz na mówieniu ludziom co i jak mają robić, zamiast na pytaniu ich.
• jeżeli nie pozwalasz uczyć im się na błędach