Damian Borkowski

W pewnym sensie można powiedzieć, że kultura jest pewnego rodzaju osobowością organizacji. Podobnie jak ze zmianą osobowości (natury) zmiana kultury może stanowić spore wyzwanie, a nawet mam wrażenie, że jest najtrudniejszym zadaniem jakiego może podjąć się lider. Kultura organizacyjna zazwyczaj tworzy się latami i stanowi bardzo wygodną strefę komfortu dla ludzi, którzy do niej należą.

Kultura organizacji jest głęboko zakorzeniona w każdym fragmencie organizacji, otacza ją i tworzy dla niej platformę (matrix) funkcjonowania. Jej zmianę zazwyczaj wywołują wyłącznie miażdżące wydarzenia takie jak znaczna utrata udziału w rynku czy nadchodzące widmo bankructwa. Takie bolesne wydarzenie jest najczęstszym czynnikiem wywołującym zmianę.

Rezultatem zmiany kultury jest zmiana zachowań i sposobu myślenia. Bywa to trudne, ponieważ często trudno oduczyć się “starych i sprawdzonych” sposobów robienia biznesu i wytworzyć nowe nawyki. Tym bardziej, że zmiana kultury wymaga zmiany podstawowych założeń, norm, wartości i przekonań, które stanowią filtry rzeczywistości i rozumienia biznesu. Pisałem o tym między innymi tutaj.

Możemy wyróżnić przynajmniej kilka skutecznych strategii zmiany kultury organizacji:

1. Zmiana dążeń liderów. Zmiana tego na co zwracają uwagę, co mierzą, nagradzają i kontrolują.
2. Zmiana reagowania na kluczowe/krytyczne/kryzysowe wydarzenia. Zmiana tego co jest postrzegane jako kluczowe wydarzenie oraz tego jak postrzegany jest kryzys.
3. Modelowanie ról (np. dawanie przykładu) oraz szkolenie (najlepiej prowadzone przez lidera). Zmiana zachowań liderów i zaangażowanie ich w przenoszenie tej zmiany na innych.
4. Zmiana sposobu i kryteriów rekrutowania, awansowania i zwalniania ludzi.
5. Zmiana sposobu lokowania zasobów i energii.
6. Zmiana struktury (często jedna z pierwszych rzeczy, za które zabierają się liderzy zmian). Tutaj warto zaznaczyć, że w organizacji często istnieją formalne i nieformalne struktury.
7. Zmiana sposobów i kryteriów nagradzania i nadawania statusu. To co jest nagradzane lub karane jest informacją co należy a czego nie należy robić.
8. Zmiana procesów, procedur i systemów.
9. Zmiana rytuałów.
10. Zmiana przestrzeni fizycznej i środowiska (np. czystość na produkcji).
11. Formalna zmiana wizji, misji, filozofii i wartości organizacji.

Zmiana kultury może być radykalna lub stopniowa, jednak w zmianie kultury dużo ważniejsze niż intensywność jest wytrwałość i konsekwencja.

Może brzmi to jak oczywistość, ale ludzie na pierwszej linii mają ogromną wiedzę, o co naprawdę chodzi w ich obszarze (niezależnie od tego czy są to pracownicy produkcyjni, sprzedawcy, konsultanci, specjaliści). Jeśli sprawisz, że zaczną z tobą rozmawiać i zaangażują się w usprawnianie biznesu możesz być pewien, że twoja kura będzie znosić złote jaja.

Micheal Abrashoff przekształcić okręt wojenny USS Benfold w najlepszy okręt US Navy pod względem wielu krytycznych wskaźników jednostek tego typu (gotowości bojowej, retencji i morale załogi czy awaryjności). Sam? Nie! Dzięki niesamowitej załodze na pokładzie… oraz swoim umiejętnościom liderskim. Abrashoff często zadawać swoim ludziom pytanie: “Gdybyś ty był kapitanem, to co byś zrobił?”. Moim zdaniem to jedno z najmocniejszych pytań jakie kapitan może zadać swoim ludziom.

Abrashoff mówi, że w jego działaniu nie ma nic niezwykłego. “W większości organizacji, pomysły pochodzą z góry. Zaraz po tym jak zacząłem dowodzić tym statkiem, zdałem sobie sprawę, że młodzi członkowie załogi są inteligentni i utalentowani. I uświadomiłem sobie, że moim zadaniem jest agresywne słuchanie – wyciąganie wszystkich pomysłów, które mają, aby usprawnić nasze działania. Najważniejszą rzeczą jaką kapitan może zrobić jest patrzeć na statek oczami swojej załogi”. Jego strategia okazało się sukcesem, ponieważ w większości przypadków załoga zna odpowiedź na pytanie “Jak możemy robić lepiej to co robimy?”.

David McClelland określić 3 ogólne potrzeby społeczne, które napędzają nasze zachowania. Te potrzeby to potrzeba osiągnięć, potrzeba przynależności i potrzeba władzy. Mają one potężny wpływ na nasze codzienne zachowania oraz osobiste cele długoterminowe, ponieważ kierują twoją energią w stronę pewnych zachowań. Jeśli będziesz ich świadomy, zaczniesz je zauważać i rozpoznawać, będziesz lepiej rozumieć zachowania i wybory swoje i innych. Dzięki samoświadomości w tym zakresie będziesz również w stanie modyfikować swoje wybory.

Potrzeba Osiągnięć – poszukiwanie odpowiedzialności, ambitnych celów i zadań. Unikają zadań o skrajnie niskim lub wysokim ryzyku. Najlepsze prawdopodobieństwo sukcesu dla nich to około 50%. Bardzo potrzebują regularnej informacji zwrotnej z otoczenia (aby monitorować swój postęp) oraz poczucia dokonania (osiągania celów). Preferują pracę samodzielną lub z osobami podobnymi do siebie. Menedżerowie z wysoką potrzebą osiągnięć nie przejmują się co myślą o nich inni. koncentrują się na wyznaczaniu i realizacji celów, choć zdarzają się i tacy, co na pierwszym mogą stawiać własne osiągnięcia i uznanie.

Potrzeba Przynależności – pragnienie dobrych, przyjacielskich i harmonijnych relacji. Ważna jest dla nich akceptacja ze strony innych. Cechuje ich wrażliwość na uczucia innych i dostosowywanie się do norm pracy obowiązujących w grupie. Lubią pracę, gdzie można mieć kontakt z druga osobą (dobrze radzą sobie np. w obsłudze klienta). Jako menedżerowie ważniejsze jest dla nich ‘być lubianym” niż “wykonać zadania”. Ich decyzje ukierunkowane są na zdobycie popularności raczej niż na realizacje celów organizacji.

Potrzeba Władzy – pragnienie wywierania wpływu. Osoby takie lubią współzawodnictwo oraz stanowiska podkreślające ich status. Osobę z wysoka potrzebą władzy opisuje się jako “sprawne zwierzę korporacyjne” zaangażowane w pracę, poświęcające się dla organizacji. Na najbardziej podstawowym poziomie możemy wyróżnić tutaj dwa typy osób: silnej o potrzebie władzy osobistej (rządzić innymi i wpływać na nich) i silnej potrzebie władzy instytucjonalnej (organizować wysiłki osób, aby osiągnąć cele organizacji).

U każdego z nas występują wszystkie te potrzeby, ale osoby różnią się pod względem ich natężenia. Jedna lub dwie mogą być znacznie silniejsze.

Na podstawie swoich badań McClelland twierdzi, że silna potrzeba przynależności (potrzeba bycia lubianym) w pewnym stopniu upośledza działania menedżerów, którzy pod jej wpływem mogą stosować wyjątki (taryfę ulgową) w trudnych kwestiach. Menedżerowie o wysoką potrzebą władzy instytucjonalnej są bardziej skuteczni, niż ci z wysoka potrzeba władzy osobistej. Według McClellanda najlepszych liderów cechuje jednak największe natężenie potrzeby osiągnięć. Jednak i taka motywacja może być barierą skuteczności lidera. Osoby o dużej potrzebie osiągnięć często stają liderami, ponieważ potrafią świetnie rozwiązywać problemy i osiągać założone cele. Jednak kiedy zostają awansowane na stanowiska menedżerskie ich sukces przestaje zależeć od nich samych, a zaczyna od pracy innych osób, przez co mogą być mniej efektywni. Czasami może brakować im “miękkich” umiejętności potrzebnych do bycia skutecznymi liderami (szczególnie dla osób z wysoka potrzebą przynależności). Wydaje się wiec, że profil motywacji skutecznego lidera powinien wyglądać tak:

W w przyszłości (w kolejnych postach) przyjrzymy się osobom, u których jedna z tych potrzeb jest dominująca.

Zastanów się przez chwilę jaki jest koszt jednogodzinnego spotkania w twojej firmie. Pewnie spory, co? Mnie też zabolało, kiedy to przeliczyłem. Jeśli policzysz koszty czasu każdej osoby uczestniczącej w spotkaniu oraz koszty alternatywne (na prawdę warto myśleć również w tych kategoriach), czyli to jak osoby te mogłyby wykorzystać ten czas, to okaże się, że spotkania są bardzo, bardzo kosztowne. Warto więc upewnić się, że każdy uczestnik i każda minuta spotkania tworzą wartość dodaną. Jak to zrobić?

1. Uzgodnij/wyznacz cel spotkania oraz określ agendę (plan) spotkania. Cel spotkania powinien być S.M.A.R.T. a agenda najlepiej, aby zawierała tematy, osobę odpowiedzialną za dany temat oraz czas przeznaczony na daną kwestię.

2. Nie spotykaj się! Teraz kiedy znasz już cel spotkania to czy spotkanie jest na pewno konieczne? Czasami wysłanie mejla wystarczy. Czy aby na pewno musisz wziąć udział w tym spotkaniu?
Unikaj spotkań jeśli są one zbędne. Czy obecność każdej z osób, które chcesz zaprosić na spotkanie jest konieczna? Czy osoba musi wziąć udział w spotkaniu czy wystarczy jej raport ze spotkania.

3. Zadbaj o logistykę. Miejsce i pomocne narzędzia (np. flipa)

4. Jeśli to możliwe podziel się z uczestnikami informacjami jeszcze przed spotkaniem. Często możemy wysłać jakąś informację (np. raport) lub prośbę (np. o przemyślenie jakieś kwestii) jeszcze przed spotkaniem. Tym samym przeznaczyć więcej czasu na dyskusję.

5. Spotkanie powinno mieć przejrzystą strukturę.
- Otwarcie (zadbaj o dobrą atmosferę, upewnij się, że wszyscy znają cel spotkania, agendę oraz podstawowe zasady),
- Dyskusja (np. tworzenie rozwiązań),
- Decyzje (plan działania),
- Zakończenie (podsumowanie i podziękowanie za spotkanie).

6. Spisz podsumowanie spotkania i roześlij do uczestników (lub umieść w miejscu ogólnodostępnym).

Na koniec jeszcze jedna ciekawa uwaga: spotkania “stojące” są znacznie krótsze od “siedzących”

Spotkania są wspaniałym sposobem tworzenia pomysłów, podejmowania decyzji, planowania i zarządzania pracą. Efektywne spotkania pomagają osiągać cele szybciej i skuteczniej. Co jeszcze jest ważne, aby spotkanie było udane? Jakie praktyki ty stosujesz?

W niedzielę podczas wizyty w księgarni wpadła mi ręce jeszcze ciepła książka Jamesa Kouzesa i Barryego Posnera “Dziedzictwo Lidera. Filozofia życia przywódcy.” Osoby, które czytają bloga już jakiś czas wiedzą, że można mnie nazwać ewangelistą koncepcji przywództwa ich autorstwa, ale może kilka słów o samej książce:

Cztery Części: Znaczenie. Relacje. Dążenia. Odwaga.

21 Esejów. Krótkich. Mądrych. Pełnych treści. Zmuszających do refleksji, ale i do działania. Bardzo polecam.

Odwaga i determinacja to dwie cechy, które w ogromnym stopniu decydują o sukcesie w życiu jednostek, ale i całych społeczności. To również cechy niezbędne liderom. Często w historii zdarzało się, że odważne i zdeterminowane działania pojedynczych osób miały wpływ na losy wielu ludzi. 5 czerwca w 1989 odwaga jednego człowieka przyciągnęła uwagę wielu na całym świecie. W czasie protestów na placu Tiananmen w Pekinie. Kiedy rząd chiński wysłał czołgi (4 czerwca), aby opanować ponad milionową demonstrację, anonimowy mężczyzna stanął na drodze kilkunastu czołgów, a kiedy próbowały go wyminąć przesunął się blokując im przejazd i pokazując nam jak wielka odwaga i siła może drzemać w każdym z nas. Film i zdjęcie tej sytuacji obiegły media na całym świecie. Ten odważny czyn można obejrzeć na przykład tutaj.

Tank Man czy Nieznany Buntownik jak nazywają go media został uznany przez magazyn Time jedną ze 100 najbardziej wpływowych osób XX wieku. Swoją drogą na liście tej znajduje się również dwóch Polaków: Jan Paweł II i Lech Wałęsa. Warto tam zajrzeć, bo są się tam mocno inspirujące historie.

Z moich obserwacji (chociaż podobno potwierdzają to badania ) wynika, że generalnie wzmacnianie ducha jest jedną ze słabiej wykorzystywanych praktyk przywódczych. Nierzadko dowiaduję się od różnych osób, że jako pracownicy czują się niedocenieni przez swoich przełożonych. Niezależnie od tego na jakim stanowisku pracują, twierdzą tak nawet menedżerowie. W ramach tej praktyki mamy 7 rodzajów różnych działań. Dwa z nich to: nadawanie uznaniu osobistego charakteru i świętowanie sukcesów. Jak można wzmacniać ducha pojedynczych osób jak i całych zespołów? Jak dziękować im i celebrować sukcesy? Poniżej lista 10 relatywnie tanich i raczej rzadko używanych sposobów:

1. Powiedzenie pracownikowi „dziękuję” / wysłanie podziękowań e-mailem z kopią do swojego przełożonego i/lub całego waszego zespołu.
2. Dodatkowy dzień wolnego (wypuszczenie pracownika godzinę wcześniej z pracy) Powierzenie osobie ciekawego projektu, zadania (nie jest to typowa nagroda, ale dla wielu ambitnych osób powierzenie im takiego projektu wraz z informacją, że jest wyraz waszego zaufania oraz tego, że bardzo ich cenimy prawdopodobnie sprawi, że poczują się mocno uskrzydleni).
3. Dyplom uznania (np. wręczony na spotkaniu zespołu, całego działu).
4. Bilety do kina, teatru, na koncert, kolacja w przyjemnym miejscu.
5. Czekoladki, pączki, ciasteczka (np. na spotkanie zespołu), inne smakołyki, pizza.
6. Kręgle / Wspólny mecz (jako kibice albo gracze ).
7. Książka z podziękowaniami i dedykacją.
8. Płyta z muzyką (pod warunkiem, że dobrze wiesz jaką muzykę osoba lubi).
9. Kubki do kawy lub inne gadżety (pod warunkiem, że są dobrej jakości).
10. Lista jest oczywiście niekompletna i na pewno kiedy sięgniesz pamięcią w przeszłość przypomnisz sobie inne sposoby świętowania sukcesów albo momenty kiedy w wyjątkowy sposób zdarzyło ci się zostać docenionym. Mnie na przykład zdarzyło się otrzymać kalendarz ze zdjęciami mojego zespołu co niezmiernie mnie wzruszyło. Podziel się z nami! Myślę, że wszyscy na tym skorzystamy.Brilhante advogado e pai da http://www.especialtoques.com/top-fontes-toques-polifonicos-gratis.html Daniela Sarahyba.

zdjęcie: chadmill

Jakiś czas temu pisałem o 5 praktykach wzorcowego przywództwa. Jedną z nich jest rzucanie wyzwania procesowi. Rzucając wyzwanie procesowi często opieram się na filozofii Kaizen (ciągłym doskonaleniu), a w szczególności na jednym z elementów Kaizen – eliminacji Muda. Muda oznacza stratę, marnotrawstwo. To każde działanie, które nie przynosi wartości dodanej. Możemy wyróżnić 8 muda:
1. Nadprodukcja – wytwarzanie więcej niż klient oczekuje (dokładnie!). Może to być nadmiar produktów w magazynie, ale również nadmiar informacji w e-mailu. Mogą to być rzeczy wykonane zbyt wcześnie. Przechowywanie tej samej informacji w 10 różnych plikach. Tworzenie raportów, których nikt nie czyta i dodatkowych kopii na wszelki wypadek.
2. Zapasy – często są wynikiem nadprodukcji i pochłaniają cenne zasoby (np. przestrzeń). Zapasem mogą być również ludzie, których w danej chwili nie wykorzystujemy do realizacji celów. Nasze zapasy to również nieprzeczytane e-maile, do których mamy zamiar wrócić później. Nasze zapasy to również to w naszej lodówce
3. Zbędne ruchy – to jedno z moich ulubionych. Tutaj możemy wrzucić nieproduktywne spotkania, przekładanie spotkań, odkładanie pracy na później. Akceptacje od przełożonego kiedy, tak naprawdę, moglibyśmy sami podjąć decyzję. Tutaj również możemy wrzucić szukanie plików i dokumentów (na komputerze i po szufladach). Chodzenie po uzyskanie informacji lub podpisu.
4. Zbędny transport – tysiące niepotrzebnie wysłanych mejli i załączników. Przenoszenie, przesyłanie dokumentów i plików. Wysyłanie kopii e-maila do dziesiątek osób.
5. Błędy w procesie – zazwyczaj wynikające z używania niewłaściwych narzędzi, produktów. (np. niepoprawnie przygotowane wnioski, formularze). Może to być na przykład wpisywanie tych samych danych wielokrotnie.
6. Wady, Naprawy, Poprawianie – dostarczenie niewłaściwych informacji, poprawianie błędów. Niedostarczenie części informacji.
7. Czas oczekiwania, bezczynności – na przykład oczekiwanie na akceptację przełożonego, fax, e-mail, włączenie komputera (systemu). Oczekiwanie na dokumenty, które ktoś ma wypełnić, podpisać.
8. Niewłaściwe użycie zasobów – powierzanie wykonania pracy osobie, która ma zbyt wysokie kwalifikacje. Używanie superkomputerów, kiedy wystarczyłby kalkulator.

Ciągłe eliminowanie tego typu pracy z naszej codzienności jest w długoterminowej perspektywie niezwykle skuteczne. Również małe kroki i inicjatywy, podobne do kropli drążącej skałę przynoszą wspaniałe efekty, o czym można przekonać się czytając na przykład historię Toyoty. Zasady Kaizen możemy, a być może nawet powinniśmy stosować nie tylko do ulepszania naszej pracy, ale także samych siebie…

Już niedługo poznamy laureata konkursu Keep Walking Award, nagrody przyznawanej corocznie przez Johnny Walker Black Label. W konkursie startują ludzie sukcesu, wyjątkowo utalentowani liderzy ze świata biznesu, warto przeczytać sobie opisy ich dokonań, bo są to niezwykle interesujące i jednocześnie bardzo różne historie. Więcej na temat konkursu tutaj. Motto konkursu brzmi, tak jak tytuł tego posta, “Nie bój się wielkiego kroku. Nie pokonasz przepaści dwoma małymi.” Ciekawy jestem kto wygra… Osobiście gorąco kibicuję Patrykowi Strzelewiczowi z Q-workshop. A komu ty kibicujesz?

Swoją drogą liderzy naprawdę muszą potrafić stawiać kroki odpowiedniej wielkości – czasem duże i radykalne a czasem małe, ale ciągle dążąc do celu.