Damian Borkowski

Kiedy lider odchodzi organizacja staje przed skomplikowanym zadaniem, ponieważ (zazwyczaj) dobrego lidera trudno zastąpić. W obliczu takiego wydarzenia można rozważać 3 podstawowe strategie działania:

1. Funkcja i rola lidera pozostaje nie obsadzona i nie wykonywana.
2. Funkcje i rola zostaje przejęta przez jedną osoba lub podzielone pomiędzy kilka osób z wewnątrz lub z zewnątrz zespołu.
3. Zespół się rozpada / zostaje wchłonięty przez inny.

Najczęstszą strategią radzenia sobie z taką sytuacją jest wprowadzenie / wyłonienie nowego lidera zgodnie z powiedzeniem “Umarł król, niech żyje król”. Dzieje się tak, ponieważ zaczynamy myśleć o następcy dopiero wtedy, gdy pojawia się taka potrzeba. Działając w ten sposób często popełniamy błędy.

Na zjawisko rotacji pracowników możemy spojrzeć nawet szerzej, dotyczy ono osób na wszystkich poziomach organizacji. Każdy menedżer prędzej czy później styka się z problemem odejść pracowników, niezależnie od tego czy osoby przemieszczają się w ramach organizacji czy też opuszczają ją.

W perspektywie takich nieprzewidywanych zmian planowanie scenariuszy sukcesji wydaje się jak najbardziej rozsądnym zadaniem, a jednak wielu menedżerów nie zna odpowiedzi nawet podstawowe pytania:

1. Co bym zrobił, gdyby ktoś z moich ludzi odszedł z zespołu? Jaki będzie to miało wpływ na wyniki?
2. Co się może wydarzyć, jeśli odejdzie mój szef / inna kluczowa osoba w organizacji? Jaki będzie to miało wpływ na wyniki?
3. Co się stanie z zespołem, jeśli ja przejdę w inne miejsce? Jaki będzie to miało wpływ na wyniki?

W pewnym sensie można powiedzieć, że kultura jest pewnego rodzaju osobowością organizacji. Podobnie jak ze zmianą osobowości (natury) zmiana kultury może stanowić spore wyzwanie, a nawet mam wrażenie, że jest najtrudniejszym zadaniem jakiego może podjąć się lider. Kultura organizacyjna zazwyczaj tworzy się latami i stanowi bardzo wygodną strefę komfortu dla ludzi, którzy do niej należą.

Kultura organizacji jest głęboko zakorzeniona w każdym fragmencie organizacji, otacza ją i tworzy dla niej platformę (matrix) funkcjonowania. Jej zmianę zazwyczaj wywołują wyłącznie miażdżące wydarzenia takie jak znaczna utrata udziału w rynku czy nadchodzące widmo bankructwa. Takie bolesne wydarzenie jest najczęstszym czynnikiem wywołującym zmianę.

Rezultatem zmiany kultury jest zmiana zachowań i sposobu myślenia. Bywa to trudne, ponieważ często trudno oduczyć się “starych i sprawdzonych” sposobów robienia biznesu i wytworzyć nowe nawyki. Tym bardziej, że zmiana kultury wymaga zmiany podstawowych założeń, norm, wartości i przekonań, które stanowią filtry rzeczywistości i rozumienia biznesu. Pisałem o tym między innymi tutaj.

Możemy wyróżnić przynajmniej kilka skutecznych strategii zmiany kultury organizacji:

1. Zmiana dążeń liderów. Zmiana tego na co zwracają uwagę, co mierzą, nagradzają i kontrolują.
2. Zmiana reagowania na kluczowe/krytyczne/kryzysowe wydarzenia. Zmiana tego co jest postrzegane jako kluczowe wydarzenie oraz tego jak postrzegany jest kryzys.
3. Modelowanie ról (np. dawanie przykładu) oraz szkolenie (najlepiej prowadzone przez lidera). Zmiana zachowań liderów i zaangażowanie ich w przenoszenie tej zmiany na innych.
4. Zmiana sposobu i kryteriów rekrutowania, awansowania i zwalniania ludzi.
5. Zmiana sposobu lokowania zasobów i energii.
6. Zmiana struktury (często jedna z pierwszych rzeczy, za które zabierają się liderzy zmian). Tutaj warto zaznaczyć, że w organizacji często istnieją formalne i nieformalne struktury.
7. Zmiana sposobów i kryteriów nagradzania i nadawania statusu. To co jest nagradzane lub karane jest informacją co należy a czego nie należy robić.
8. Zmiana procesów, procedur i systemów.
9. Zmiana rytuałów.
10. Zmiana przestrzeni fizycznej i środowiska (np. czystość na produkcji).
11. Formalna zmiana wizji, misji, filozofii i wartości organizacji.

Zmiana kultury może być radykalna lub stopniowa, jednak w zmianie kultury dużo ważniejsze niż intensywność jest wytrwałość i konsekwencja.

Czy byłeś zaskoczony i zawiedziony jakością informacji zwrotnej, którą otrzymałeś? Czy zdarzyło Ci się, że miałeś spore trudności z udzieleniem komuś feedbacku? Sam wiele razy spotkałem się z sytuacjami kiedy informacja zwrotna była zbyt ogólna i przekazana w bardzo skomplikowany sposób. Na podstawie takiego feedbacku trudno wciągać wnioski, uczyć się i usprawniać swoją pracę, a przecież właśnie temu ma służyć feedback.

Istnieje pewne proste narzędzie (nazywam je “Feedback Grid”), które ogromnie ułatwia przygotowanie do udzielenia feedbacku oraz samą komunikację informacji zwrotnej. Stosowanie go pozwoli Ci bardzo szybko określić co chcesz przekazać pracownikowi a nawet uzupełnić twój pomysł tak, aby informacja zwrotna był konkretna, rzetelna, zbilansowana i kompletna. Aby udzielić takiej informacji zwrotnej powinieneś powiedzieć osobie:

1. Co powinna zacząć robić (chodzi oczywiście o bardzo konkretne zachowania)

2. Co powinna przestać robić

3. Czego powinna robić więcej

4. Czego mniej

5. oraz koniecznie, co robi dobrze i powinna robić tak, jak do tej pory (kontynuować).

Narzędzie to bardzo przydaje się również w sytuacjach konfliktu oraz do oceny pracy zespołu. I przydaje się niesamowicie, bo pozwala radykalnie uporządkować to, co chcemy przekazać drugiej osobie. Sam korzystałem z niego wielokrotnie i wiele razy pomagało mi też uczyć menedżerów, jak udzielać informacji zwrotnej.

Zdarzało się również, że ja (lub menedżer z którym pracowałem) prosiłem innych, aby dali mi (mu) feedback w tym formacie. Oczywiście, aby otrzymać otrzymać bogatą informację zwrotną potrzebne są otwarte i pełne zaufania relacje z osobami, które prosimy o taką przysługę.

Ciekawy jestem jakie będą efekty twoich doświadczeń z tym narzędziem…

Przez chwilę milczałem. Było to związane z natłokiem spraw i chwilowym brakiem dostępu do internetu. Postaram się to wkrótce naprawić. Swoją… drogą… milczenie jest bardzo ważna formą… komunikacji. Mówi się, że milczenie jest złotem. Faktycznie czasami bywa, bo daje czas na reakcję… zarówno tobie jak i partnerom dialogu. Czasami warto poczekać tak jak w tej historii: Pewien farmer przewoził furmanką… mnóstwo koszy pełnych jabłek. Po drodze zatrzymał przechodnia i spytał go jak daleko na targ. Przechodzień odpowiedział”Jakąś godzinę jeżeli będziesz jechał wolno” a po chwili “Jeżeli szybko, zajmie Ci to cały dzień”. Na drodze było wiele wybojów i dziur, wiec jeśli farmer jechałby szybko jabłka powypadałyby z koszy i musiałby się zatrzymać, aby je pozbierać…

Ludzie często robią dziwne rzeczy kiedy druga strona milczy. Do głowy wpadają im pomysły jeden po drugim i aby szybko zlikwidować ciszę zaczynamy działać i mówić na podstawie tych pomysłów. A przecież lepiej spytać, wyjaśnić, być pewnym znaczenia.

No właśnie. Dla mnie nawet ciekawsze jest drugie powiedzenie. Mówi się, że milczenie oznacza zgodę. Czasami to może być wygodne, ale posiadanie takiego przekonania może być bardzo szkodliwe. Szczególnie dla lidera. Tak naprawdę milczenie oznacza zazwyczaj dokładnie milczenie, choć może oznaczać wiele innych rzeczy. Pewnie zdarzają się sytuacje kiedy milczenie wywołuje w tobie na pewno lub sprawia ci dyskomfort i właśnie wtedy jedną z najgorszych rzeczy jest zakładać cokolwiek.

A być może lepiej założyć, źe milczenie oznacza niezgodę? Taka postawa może przynieść wiele korzyści – przede wszystkim może prowadzić do wyjaśnienia wszystkich kwestii aż do uzyskania potwierdzenia, że ludzie się z nami zgadzają lub nie.

Pewnego słonecznego dnia starszy mężczyzna szedł plażą… przyglądając się tafli spokojnego morza. W oddali zauważył chłopca i dziewczynę podnoszących coś z piasku raz po raz i wrzucających to do morza. Kiedy podszedł bliżej zobaczył, że piasek jest pokryty mnóstwem maleńkich jeżowców.

- Co robicie? – zapytał.

- Ratujemy jeżowce – odpowiedziały dzieci nieprzerywając pracy.

- Ale przecież na plaży są ich setki albo tysiące. Jaka to różnica jeśli część z nich wrzucicie z powrotem.

Dziewczynka odwróciła głowę wyrzucając jednego z jeżowców daleko do morza i odpowiedziała z mądrą miną…:

- Dla tego jednego to pewnie spora różnica.

1. Z czego byłeś najbardziej zadowolony w tym tygodniu?
2. Co było twoim największym sukcesem?
3. Co zrobiłeś, aby zbliżyć się do realizacji twoich długoterminowych celów?
4. Co było dla Ciebie najtrudniejsze w minionym tygodniu?
5. Na co niepotrzebnie straciłeś czas?
6. Czego ciekawego się nauczyłeś?
7. Kogo ciekawego poznałeś?

Jaki w sumie był ten tydzień w skali od 1 do 10? A jaki był biorąc pod uwagę Koło Życia? Jaki chciał(a)byś, aby był przyszły tydzień?

1. W zamkniętym pokoju umieścić 400 cegieł.
2. Wpuścić nowo zatrudnionych do pokoju z cegłami, zamknąć drzwi
3. Zostawić ich samych sobie, wrócić po 6 godzinach.
4. Ocenić sytuację:
   1. Jeżeli liczą cegły, dać ich do księgowości.
   2. Jak liczą po raz drugi, dać ich do audytu.
   3. Jak porozrzucali cegły po całym pokoju, dać ich do działu inżynieryjnego.
   4. Jak układają… cegły w przedziwnym porządku, dać ich do planowania.
   5. Jak rzucają w siebie cegłami, dać ich do działu obsługi.
   6. Jak śpią, dać ich do działu zabezpieczeń.
   7. Jak pokruszyli cegły na gruz, dać ich do działu informatyki.
   8. Jak siedzą bezczynnie, dać ich do kadr.
   9. Jak mówią, że przetestowali różne kombinacje i szukają dalszych, ale nie ruszyli ani jednej cegły, dać ich do sprzedaży.
   10. Jak już wyszli do domu, dać ich do marketingu.
   11. Jak się gapią przez okno, dać ich do planowania strategicznego.
   12. Jak gadają między sobą, a nie przełożyli ani jednej cegły, pogratulować im i dać ich do zarządu.
   13. Jak się obłożyli cegłami w taki sposób, żeby nie było ich widać ani słychać – dać ich na listy wyborcze do parlamentu.

znalezione w Sieci

Relacje między ludźmi w dużej części możemy opisać jako swego rodzaju wymianę społeczną, dawanie i branie. Chodzi mi tu przede wszystkim o wymianę tym, co zaspokaja nasze potrzeby niematerialne (np. bliskości, szacunku, przyjaźni, tworzenia, poczucia sensu życia, itd.). Oczywiście odnosi się to zarówno do naszego życia zawodowego jak i prywatnego. Pracodawca wymienia się z pracownikami, menedżer ze swoimi ludźmi, rodzice z dziećmi, dzieci z rodzicami….

Często zdarza się, że podczas takiej wymiany pojawiają się zgrzyty. Co to oznacza i co wtedy robić? Odpowiedz na to pytanie jest bardzo trudna, bo każda sytuacja jest specyficzna i nie ma tutaj złotych rad. Można wyróżnić kilka ogólnych reguł i zasad postępowania, a raczej pytań, które warto sobie czasem postawić i odpowiedzieć na nie.

1. Czy to co chcemy dać/ wziąć jest tym, czego druga osoba chce wziąć/ dać nam?

To chyba najczęstszy problem i głównie związany jest on z nieporozumieniami komunikacyjnymi. Generalnie możemy mieć tutaj dwie sytuacje: brak motywacji (pracownik nie widzi co z tego będzie miał) i antymotywacja (pracownik jest przekonany, że straci na tej wymianie). Kluczem do sukcesu jest zrozumienie drugiej strony a ważne umiejętności to: aktywne słuchanie ze zrozumieniem; jasne, precyzyjne wyrażanie swoich potrzeb oraz umiejętność przekonywania.

2. Czy to co chcemy dać/ wziąć jest tym co druga osoba potrafi wziąć/ dać nam?

Trudno jest wymagać od osoby, która nie potrafi włączyć komputera, aby zrobiła nam zaawansowane obliczenia w arkuszu kalkulacyjnym Nierzadko takie wymagania zdarzają się w obszarach związanych z relacją, np. od osoby nieśmiałej oczekujemy zachowań typowych dla „duszy towarzystwa”. Nasze oczekiwania powinny być dopasowane do możliwości drugiej osoby, o czym pisałem tutaj.

3. Czy druga osoba wie, że chcesz jej coś dać/ wziąć coś od niej?

To bardzo częsta sytuacja. Oczekujemy czegoś od osoby, która nie zdaje sobie z tego sprawy albo, co zdarza się nawet częściej, my chcemy X a druga strona jest przekonana, że chcemy Y. Jeśli o tym jej nie powiemy trudno będzie nam zaspokoić swoje potrzeby. Trochę przypomina to sytuację kiedy idziesz do sklepu, podchodzisz do kasy i oczekujesz w milczeniu aż sprzedawca poda ci to, po co przyszedłeś. Bardzo popularnym błędem menedżerów jest mówienie czego oczekują, ale nie precyzowanie „jak” powinien wyglądać wynik (określenie kluczowych kryteriów sukcesu). Tutaj chyba najlepszym wyjściem jest po prostu mówić innym o swoich oczekiwaniach w sposób bezpośredni, jednoznaczny i w miarę kompletny, nawet jeśli czasami bywa to trudne.

4. Czy forma dawania/ brania jest odpowiednia?

Czasami zdarza się, że dajemy lub prosimy o coś od drugą osobę, ale sam przekaz na ten temat jest nieodpowiedni (np. niemiły) co rodzi w drugiej osobie swego rodzaju opór przed taką wymianą. Na przykład dziękujemy pracownikowi, ale nasze podziękowania są suche i standardowe lub (ostro) rozkazujemy osobie, aby wykonała dane zadanie.

5. Czy jest równowaga między dawaniem i braniem?

Inną sprawą z tym związaną jest równowaga pomiędzy braniem i dawaniem. Kiedy obie strony dają i biorą w równym stopniu, wszyscy są szczęśliwi, ale kiedy równowaga ta zostanie zaburzona i dysproporcja pogłębia się, to relacja między ludźmi może stać się toksyczna lub ulec destrukcji. Zbyt dużo brania/ dawania może być przytłaczające dla drugiej strony. Przykładem może być menedżer, który tylko wymaga, z siebie nie dając nic lub minimum.

zdjęcie: chadmill

Jakiś czas temu pisałem o 5 praktykach wzorcowego przywództwa. Jedną z nich jest rzucanie wyzwania procesowi. Rzucając wyzwanie procesowi często opieram się na filozofii Kaizen (ciągłym doskonaleniu), a w szczególności na jednym z elementów Kaizen – eliminacji Muda. Muda oznacza stratę, marnotrawstwo. To każde działanie, które nie przynosi wartości dodanej. Możemy wyróżnić 8 muda:
1. Nadprodukcja – wytwarzanie więcej niż klient oczekuje (dokładnie!). Może to być nadmiar produktów w magazynie, ale również nadmiar informacji w e-mailu. Mogą to być rzeczy wykonane zbyt wcześnie. Przechowywanie tej samej informacji w 10 różnych plikach. Tworzenie raportów, których nikt nie czyta i dodatkowych kopii na wszelki wypadek.
2. Zapasy – często są wynikiem nadprodukcji i pochłaniają cenne zasoby (np. przestrzeń). Zapasem mogą być również ludzie, których w danej chwili nie wykorzystujemy do realizacji celów. Nasze zapasy to również nieprzeczytane e-maile, do których mamy zamiar wrócić później. Nasze zapasy to również to w naszej lodówce
3. Zbędne ruchy – to jedno z moich ulubionych. Tutaj możemy wrzucić nieproduktywne spotkania, przekładanie spotkań, odkładanie pracy na później. Akceptacje od przełożonego kiedy, tak naprawdę, moglibyśmy sami podjąć decyzję. Tutaj również możemy wrzucić szukanie plików i dokumentów (na komputerze i po szufladach). Chodzenie po uzyskanie informacji lub podpisu.
4. Zbędny transport – tysiące niepotrzebnie wysłanych mejli i załączników. Przenoszenie, przesyłanie dokumentów i plików. Wysyłanie kopii e-maila do dziesiątek osób.
5. Błędy w procesie – zazwyczaj wynikające z używania niewłaściwych narzędzi, produktów. (np. niepoprawnie przygotowane wnioski, formularze). Może to być na przykład wpisywanie tych samych danych wielokrotnie.
6. Wady, Naprawy, Poprawianie – dostarczenie niewłaściwych informacji, poprawianie błędów. Niedostarczenie części informacji.
7. Czas oczekiwania, bezczynności – na przykład oczekiwanie na akceptację przełożonego, fax, e-mail, włączenie komputera (systemu). Oczekiwanie na dokumenty, które ktoś ma wypełnić, podpisać.
8. Niewłaściwe użycie zasobów – powierzanie wykonania pracy osobie, która ma zbyt wysokie kwalifikacje. Używanie superkomputerów, kiedy wystarczyłby kalkulator.

Ciągłe eliminowanie tego typu pracy z naszej codzienności jest w długoterminowej perspektywie niezwykle skuteczne. Również małe kroki i inicjatywy, podobne do kropli drążącej skałę przynoszą wspaniałe efekty, o czym można przekonać się czytając na przykład historię Toyoty. Zasady Kaizen możemy, a być może nawet powinniśmy stosować nie tylko do ulepszania naszej pracy, ale także samych siebie…

Jednym z powszechnych wzorców, który często występuje w interakcjach społecznych jest tzw. trójkąt dramatyczny. Zawsze mnie ciekawił i myślę, że trafnie opisuje pewne zjawiska zachodzące miedzy ludźmi. W klasycznym trójkącie dramatycznym mamy 3 osoby, gdzie każda z nich gra jedną z 3 ról:

Ofiara – jest centralną figurą w tym dramacie, postrzega życie jako coś co się jej przydarza. Zaprzecza jakiejkolwiek odpowiedzialności za zaistniałą sytuację. Uważa się za bezsilną i neguje również możliwość samodzielnego rozwiązania problemu, ale żeby być prawdziwą ofiarą potrzebuje jeszcze… prześladowcy.

Prześladowca – atakuje, jest agresorem, obwinia ofiarę i krytykuje działania wybawiciela. Może to być osoba, ale mogą to być również pewne okoliczności (np. zwolnienie z pracy). Za prześladowcę może być również uznana osoba, która chce coś zmienić, zachwiać równowagę w sytuacji (np. członek zespołu chcący przeprowadzić ważne, ale trudne zmiany).

Wybawiciel (Ratownik) – obrońca, pomaga ofierze wykaraskać się z kłopotów, uniknąć ataków ze strony prześladowcy. Zazwyczaj proponuje rozwiązania działające tylko na krótki czas. Często również rezygnuje z własnych potrzeb i ambicji dla ratowania ofiary (poświęca się i pewnym sensie też staje sie ofiarą). Jednak najmniej konstruktywne jest to, że wybawiciel bierze odpowiedzialność za rozwiązanie problemów ofiary. Ratownikiem mogą być także różne formy ucieczki np. alkohol czy inne używki.

Klasycznym przykładem takiej sytuacji jest wykorzystywana przez policję technika – Dobry Glina i Zły Glina. Często można zobaczyć to na filmach Jeden z policjantów jest agresywny wobec podejrzanego, drugi jest przyjacielski i oferuje mu pomoc w zamian za współpracę.

W naszym życiu jesteśmy uwikłani w różnego rodzaju trójkąty:
Mama-Tata-Dziecko, Nauczyciel-Uczeń-Rodzice, Zespół-Kierownik-Pracownik, Pracownik1-Pracownik2-Kierownik, Klient-Pracownik-Kierownik, Przyjaciel1-Przyjaciel2-Ja, i tak dalej… Jednak trójkąt dramatyczny może rozgrywać się również pomiędzy dwoma osobami lub w dużych grupach (kilka osób przyjmuje tą samą rolę).

Gra w trójkącie jest dynamiczna. Wszyscy aktorzy są ściśle ze sobą związani i zmiana w zachowaniu każdego z nich powoduje zmiany w zachowaniu pozostałych. Aktorzy wymieniają się również rolami. Jeżeli jedna z osób (grup) zmienia swoją role, pozostałe osoby (grupy) również je zmienią. Jak dynamicznie może się to zmieniać pokazuje ta reklama społeczna.

W zależności od kontekstu świadomie, bądź nieświadomie preferujemy jedną z ról. Niektórzy z nas lubią być ofiarami, niektórzy (nawet nie proszeni, a czasami wręcz na siłę) chcą rozwiązać problemy innych… Wszystko jest ok, jeśli tylko gramy takie role okazjonalnie, bo czasami (choć rzadko) trójkąt może być pożyteczny. Może się również zdarzyć, że warto świadomie sprowokować powstanie trójkąta, aby przeprowadzić ważne zmiany (np. w organizacji, zespole). Tutaj jednak trzeba uważać, bo granie w dramacie to w swej istocie gra destrukcyjna i jak to bywa w dramach może się to skończyć się tragicznie.

Co robić, gdy zorientujemy się, że tkwimy w tym dramatycznym układzie? Możliwości jest co najmniej kilka, najlepiej chyba zamiast ofiary, prokuratora i ratownika poszukać ról alternatywnych, które pomogą nam załatwić to samo w bardziej konstruktywny sposób:

1. Zamiast rolę ofiarą śmiało stawiaj czoła problemom, szukaj wsparcia u innych, ale nie przerzucaj na nich odpowiedzialności za powstanie czy rozwiązanie twoich problemów.

2. Nie rozwiązuj problemów innych ludzi, pewnie sam masz ich wystarczająco dużo, nie podawaj innym ludziom rozwiązań na talerzu, ale jeśli poproszą cię o pomoc staraj się ich wspierać i pomóc im samodzielnie znaleźć rozwiązanie. Mobilizuj innych do działania.

3. Zamiast atakować innych, atakuj problemy. Mobilizuj innych do działania.