Damian Borkowski

Czy byłeś zaskoczony i zawiedziony jakością informacji zwrotnej, którą otrzymałeś? Czy zdarzyło Ci się, że miałeś spore trudności z udzieleniem komuś feedbacku? Sam wiele razy spotkałem się z sytuacjami kiedy informacja zwrotna była zbyt ogólna i przekazana w bardzo skomplikowany sposób. Na podstawie takiego feedbacku trudno wciągać wnioski, uczyć się i usprawniać swoją pracę, a przecież właśnie temu ma służyć feedback.

Istnieje pewne proste narzędzie (nazywam je “Feedback Grid”), które ogromnie ułatwia przygotowanie do udzielenia feedbacku oraz samą komunikację informacji zwrotnej. Stosowanie go pozwoli Ci bardzo szybko określić co chcesz przekazać pracownikowi a nawet uzupełnić twój pomysł tak, aby informacja zwrotna był konkretna, rzetelna, zbilansowana i kompletna. Aby udzielić takiej informacji zwrotnej powinieneś powiedzieć osobie:

1. Co powinna zacząć robić (chodzi oczywiście o bardzo konkretne zachowania)

2. Co powinna przestać robić

3. Czego powinna robić więcej

4. Czego mniej

5. oraz koniecznie, co robi dobrze i powinna robić tak, jak do tej pory (kontynuować).

Narzędzie to bardzo przydaje się również w sytuacjach konfliktu oraz do oceny pracy zespołu. I przydaje się niesamowicie, bo pozwala radykalnie uporządkować to, co chcemy przekazać drugiej osobie. Sam korzystałem z niego wielokrotnie i wiele razy pomagało mi też uczyć menedżerów, jak udzielać informacji zwrotnej.

Zdarzało się również, że ja (lub menedżer z którym pracowałem) prosiłem innych, aby dali mi (mu) feedback w tym formacie. Oczywiście, aby otrzymać otrzymać bogatą informację zwrotną potrzebne są otwarte i pełne zaufania relacje z osobami, które prosimy o taką przysługę.

Ciekawy jestem jakie będą efekty twoich doświadczeń z tym narzędziem…

Kiedy rozmawiam z menedżerami, często pojawiają się pytania dotyczące radzenia sobie z pracownikami, którzy w ten czy inny sposób sprawiają im jakieś trudności. Często te pytania zaczynają się w podobny sposób “Mam pracownika, który…” Problemy oczywiście się różnią, ale zasadniczo menedżer staje przed przed wyzwaniem jak najskuteczniej zmienić zachowanie pracownika. Zauważyłem, że często menedżerowie mają trudności już w samym zrozumieniu problemu, ponieważ zamiast opisu zachowania pracownika, które chciał/chciałaby zmienić formułuje krytyczne oceny dotyczące jego osoby. Jest to bardzo typowy błąd związany z tak zwaną atrybucją. Atrybucja to przypisywanie zachowaniom przyczyn i uwarunkowań zewnętrznych (przyczyną zachowania jest sytuacja) bądź wewnętrznych (przyczyną zachowania są cechy osoby). Paradoksalnie najczęściej porażki innych tłumaczymy przypisując ich przyczyny cechom osoby, natomiast własne porażki przypisując przyczynę czynnikom leżącym poza nami.

Przykład: Adam źle przeprowadził rozmowę telefoniczną z klientem. Nie dojedzie do spotkania i przedstawienia pełnej oferty naszych produktów.
Atrybucja wewnętrzna: Adam jest beznadziejnym sprzedawcą.
Atrybucja zewnętrzna: Ten klient się czepia. Nasz produkt jest do kitu.

Aby dobrze rozpoznać w czym tkwi problem polecam przyjąć pozycję operatora kamery oraz pomóc przyjąć ją również pracownikowi. Co widzisz patrząc okiem kamery? Myśl w kategoriach opisu zachowań (tego co dzieje się przed kamerą) zamiast w kategoriach cech i przyczyn zachowań. W swojej istocie jest to oddzielenie aktora (pracownika) od jego gry (zachowań). Dzięki temu kiedy udzielasz informacji zwrotnej pracownikowi jesteś w stanie przekazać mu, które zachowania powinien zmienić, nad którymi powinien popracować.

Zaczął się nowy rok i pewnie wielu menedżerów robi podsumowania tego, jaki był ten miniony. Jeśli jesteś jednym/ jedną z nich to myślę, że warto przeprowadzić mały eksperyment. Zastanów się i zrób listę 5 osób z twojego zespołu osiągających najlepsze wyniki i 5 osób osiągających najsłabsze. Oczywiście, w przypadku, kiedy zarządzasz mniejszą ilością ludzi lista powinna być krótsza a teraz chciałbym abyś zrobił jeszcze jedno podobne zestawienie: listę osób, którym poświęcasz najwięcej czasu oraz najmniej czasu. Wyniki tego eksperymentu zazwyczaj są podobnie u różnych liderów. Polecam również zastanowić się jak spędzasz czas z najlepszymi oraz tymi wypadającymi słabiej. Często ćwiczenie to jest świetnym punktem wyjścia do pracy nad poprawą własnych umiejętności menedżerskich co w efekcie wpływa na wyniki zespołu.

Być może ktoś mógłby podzielić się tu tym, co mu wyszło z takiego eksperymentu… moglibyśmy wtedy na takim przykładzie wspólnie zastanowić się jak pracować z osobami z obu grup? Czy możliwe jest, aby utrzymać wyniki 5 najlepszych osób koncentrując się całkowicie na słabszej części zespołu? Co dalej robić z najlepszymi? Co zrobić z osobami, które wypadły najsłabiej?