Damian Borkowski

Kiedy lider odchodzi organizacja staje przed skomplikowanym zadaniem, ponieważ (zazwyczaj) dobrego lidera trudno zastąpić. W obliczu takiego wydarzenia można rozważać 3 podstawowe strategie działania:

1. Funkcja i rola lidera pozostaje nie obsadzona i nie wykonywana.
2. Funkcje i rola zostaje przejęta przez jedną osoba lub podzielone pomiędzy kilka osób z wewnątrz lub z zewnątrz zespołu.
3. Zespół się rozpada / zostaje wchłonięty przez inny.

Najczęstszą strategią radzenia sobie z taką sytuacją jest wprowadzenie / wyłonienie nowego lidera zgodnie z powiedzeniem “Umarł król, niech żyje król”. Dzieje się tak, ponieważ zaczynamy myśleć o następcy dopiero wtedy, gdy pojawia się taka potrzeba. Działając w ten sposób często popełniamy błędy.

Na zjawisko rotacji pracowników możemy spojrzeć nawet szerzej, dotyczy ono osób na wszystkich poziomach organizacji. Każdy menedżer prędzej czy później styka się z problemem odejść pracowników, niezależnie od tego czy osoby przemieszczają się w ramach organizacji czy też opuszczają ją.

W perspektywie takich nieprzewidywanych zmian planowanie scenariuszy sukcesji wydaje się jak najbardziej rozsądnym zadaniem, a jednak wielu menedżerów nie zna odpowiedzi nawet podstawowe pytania:

1. Co bym zrobił, gdyby ktoś z moich ludzi odszedł z zespołu? Jaki będzie to miało wpływ na wyniki?
2. Co się może wydarzyć, jeśli odejdzie mój szef / inna kluczowa osoba w organizacji? Jaki będzie to miało wpływ na wyniki?
3. Co się stanie z zespołem, jeśli ja przejdę w inne miejsce? Jaki będzie to miało wpływ na wyniki?

Kiedy rozmawiam z menedżerami, często pojawiają się pytania dotyczące radzenia sobie z pracownikami, którzy w ten czy inny sposób sprawiają im jakieś trudności. Często te pytania zaczynają się w podobny sposób “Mam pracownika, który…” Problemy oczywiście się różnią, ale zasadniczo menedżer staje przed przed wyzwaniem jak najskuteczniej zmienić zachowanie pracownika. Zauważyłem, że często menedżerowie mają trudności już w samym zrozumieniu problemu, ponieważ zamiast opisu zachowania pracownika, które chciał/chciałaby zmienić formułuje krytyczne oceny dotyczące jego osoby. Jest to bardzo typowy błąd związany z tak zwaną atrybucją. Atrybucja to przypisywanie zachowaniom przyczyn i uwarunkowań zewnętrznych (przyczyną zachowania jest sytuacja) bądź wewnętrznych (przyczyną zachowania są cechy osoby). Paradoksalnie najczęściej porażki innych tłumaczymy przypisując ich przyczyny cechom osoby, natomiast własne porażki przypisując przyczynę czynnikom leżącym poza nami.

Przykład: Adam źle przeprowadził rozmowę telefoniczną z klientem. Nie dojedzie do spotkania i przedstawienia pełnej oferty naszych produktów.
Atrybucja wewnętrzna: Adam jest beznadziejnym sprzedawcą.
Atrybucja zewnętrzna: Ten klient się czepia. Nasz produkt jest do kitu.

Aby dobrze rozpoznać w czym tkwi problem polecam przyjąć pozycję operatora kamery oraz pomóc przyjąć ją również pracownikowi. Co widzisz patrząc okiem kamery? Myśl w kategoriach opisu zachowań (tego co dzieje się przed kamerą) zamiast w kategoriach cech i przyczyn zachowań. W swojej istocie jest to oddzielenie aktora (pracownika) od jego gry (zachowań). Dzięki temu kiedy udzielasz informacji zwrotnej pracownikowi jesteś w stanie przekazać mu, które zachowania powinien zmienić, nad którymi powinien popracować.

Zaczął się nowy rok i pewnie wielu menedżerów robi podsumowania tego, jaki był ten miniony. Jeśli jesteś jednym/ jedną z nich to myślę, że warto przeprowadzić mały eksperyment. Zastanów się i zrób listę 5 osób z twojego zespołu osiągających najlepsze wyniki i 5 osób osiągających najsłabsze. Oczywiście, w przypadku, kiedy zarządzasz mniejszą ilością ludzi lista powinna być krótsza a teraz chciałbym abyś zrobił jeszcze jedno podobne zestawienie: listę osób, którym poświęcasz najwięcej czasu oraz najmniej czasu. Wyniki tego eksperymentu zazwyczaj są podobnie u różnych liderów. Polecam również zastanowić się jak spędzasz czas z najlepszymi oraz tymi wypadającymi słabiej. Często ćwiczenie to jest świetnym punktem wyjścia do pracy nad poprawą własnych umiejętności menedżerskich co w efekcie wpływa na wyniki zespołu.

Być może ktoś mógłby podzielić się tu tym, co mu wyszło z takiego eksperymentu… moglibyśmy wtedy na takim przykładzie wspólnie zastanowić się jak pracować z osobami z obu grup? Czy możliwe jest, aby utrzymać wyniki 5 najlepszych osób koncentrując się całkowicie na słabszej części zespołu? Co dalej robić z najlepszymi? Co zrobić z osobami, które wypadły najsłabiej?