Damian Borkowski

Może brzmi to jak oczywistość, ale ludzie na pierwszej linii mają ogromną wiedzę, o co naprawdę chodzi w ich obszarze (niezależnie od tego czy są to pracownicy produkcyjni, sprzedawcy, konsultanci, specjaliści). Jeśli sprawisz, że zaczną z tobą rozmawiać i zaangażują się w usprawnianie biznesu możesz być pewien, że twoja kura będzie znosić złote jaja.

Micheal Abrashoff przekształcić okręt wojenny USS Benfold w najlepszy okręt US Navy pod względem wielu krytycznych wskaźników jednostek tego typu (gotowości bojowej, retencji i morale załogi czy awaryjności). Sam? Nie! Dzięki niesamowitej załodze na pokładzie… oraz swoim umiejętnościom liderskim. Abrashoff często zadawać swoim ludziom pytanie: “Gdybyś ty był kapitanem, to co byś zrobił?”. Moim zdaniem to jedno z najmocniejszych pytań jakie kapitan może zadać swoim ludziom.

Abrashoff mówi, że w jego działaniu nie ma nic niezwykłego. “W większości organizacji, pomysły pochodzą z góry. Zaraz po tym jak zacząłem dowodzić tym statkiem, zdałem sobie sprawę, że młodzi członkowie załogi są inteligentni i utalentowani. I uświadomiłem sobie, że moim zadaniem jest agresywne słuchanie – wyciąganie wszystkich pomysłów, które mają, aby usprawnić nasze działania. Najważniejszą rzeczą jaką kapitan może zrobić jest patrzeć na statek oczami swojej załogi”. Jego strategia okazało się sukcesem, ponieważ w większości przypadków załoga zna odpowiedź na pytanie “Jak możemy robić lepiej to co robimy?”.

Będąc menedżerem prędzej czy później masz okazję spotkać na swej ścieżce pracowników, których wyniki lub sposób pracy pozostawiają… wiele do życzenia. Wielu, można nawet powiedzieć, że większość menedżerów stosuje w takich sytuacjach 3 podejścia:
1. Naprawić pracownika (Improve) – szukając możliwości poprawy w jego wiedzy, umiejętnościach i motywacji.
2. Przenieść go w inne miejsce w organizacji, tam gdzie osiągałby lepsze wyniki (Move).
3. Rozstanie z pracownikiem (Remove).

Intuicyjnie rozwiązania z serii Improve-Move-Remove (skoncentrowane na pracowniku) wydają się najtrafniejszą strategią w tego typu sytuacjach, jednak warto pomyśleć trochę bardziej systemowo (o czym niestety wciąż często zapominają menedżerowie) i poszukać pewnych rozwiązań poza pracownikiem. Warto przyjrzeć się takim obszarom jak “ja sam” oraz “otoczenie pracownika”, a szczególnie tym elementom:

1. Informacja – Czy pracownik na pewno wie czego od niego oczekujesz (cele, standardy) i otrzymuje właściwą informacją zwrotną na temat swoich działań? Czy ma dostęp do odpowiednich informacji?
2. Zasoby – Czy pracownik ma odpowiednie narzędzia, czas i zasoby, aby sprostać oczekiwaniom.
3. Marchewki i kije – Czy osiągniecie celu będzie nagrodzone? Czy pożądane zachowania (czy postawa) są docenianie (a można to robić na wiele sposobów) a niewłaściwe zachowania (czy postawa) nie wzmacniane bądź odpowiednio karane? Czy konsekwencje słabych wyników są jasne i nieuniknione?

W pewnym sensie można to nazwać umożliwianiem działania innym.

Dobrzy przywódcy potrafią… zmieniać ostrość swojej soczewki i dostrzegają rozwiązania zarówno w figurze (pracowniku) jak i tle (systemie). Czasami po prostu trzeba dobrze popatrzeć…

Visions of Quixote
Octavio Ocampo

David McClelland określić 3 ogólne potrzeby społeczne, które napędzają nasze zachowania. Te potrzeby to potrzeba osiągnięć, potrzeba przynależności i potrzeba władzy. Mają one potężny wpływ na nasze codzienne zachowania oraz osobiste cele długoterminowe, ponieważ kierują twoją energią w stronę pewnych zachowań. Jeśli będziesz ich świadomy, zaczniesz je zauważać i rozpoznawać, będziesz lepiej rozumieć zachowania i wybory swoje i innych. Dzięki samoświadomości w tym zakresie będziesz również w stanie modyfikować swoje wybory.

Potrzeba Osiągnięć – poszukiwanie odpowiedzialności, ambitnych celów i zadań. Unikają zadań o skrajnie niskim lub wysokim ryzyku. Najlepsze prawdopodobieństwo sukcesu dla nich to około 50%. Bardzo potrzebują regularnej informacji zwrotnej z otoczenia (aby monitorować swój postęp) oraz poczucia dokonania (osiągania celów). Preferują pracę samodzielną lub z osobami podobnymi do siebie. Menedżerowie z wysoką potrzebą osiągnięć nie przejmują się co myślą o nich inni. koncentrują się na wyznaczaniu i realizacji celów, choć zdarzają się i tacy, co na pierwszym mogą stawiać własne osiągnięcia i uznanie.

Potrzeba Przynależności – pragnienie dobrych, przyjacielskich i harmonijnych relacji. Ważna jest dla nich akceptacja ze strony innych. Cechuje ich wrażliwość na uczucia innych i dostosowywanie się do norm pracy obowiązujących w grupie. Lubią pracę, gdzie można mieć kontakt z druga osobą (dobrze radzą sobie np. w obsłudze klienta). Jako menedżerowie ważniejsze jest dla nich ‘być lubianym” niż “wykonać zadania”. Ich decyzje ukierunkowane są na zdobycie popularności raczej niż na realizacje celów organizacji.

Potrzeba Władzy – pragnienie wywierania wpływu. Osoby takie lubią współzawodnictwo oraz stanowiska podkreślające ich status. Osobę z wysoka potrzebą władzy opisuje się jako “sprawne zwierzę korporacyjne” zaangażowane w pracę, poświęcające się dla organizacji. Na najbardziej podstawowym poziomie możemy wyróżnić tutaj dwa typy osób: silnej o potrzebie władzy osobistej (rządzić innymi i wpływać na nich) i silnej potrzebie władzy instytucjonalnej (organizować wysiłki osób, aby osiągnąć cele organizacji).

U każdego z nas występują wszystkie te potrzeby, ale osoby różnią się pod względem ich natężenia. Jedna lub dwie mogą być znacznie silniejsze.

Na podstawie swoich badań McClelland twierdzi, że silna potrzeba przynależności (potrzeba bycia lubianym) w pewnym stopniu upośledza działania menedżerów, którzy pod jej wpływem mogą stosować wyjątki (taryfę ulgową) w trudnych kwestiach. Menedżerowie o wysoką potrzebą władzy instytucjonalnej są bardziej skuteczni, niż ci z wysoka potrzeba władzy osobistej. Według McClellanda najlepszych liderów cechuje jednak największe natężenie potrzeby osiągnięć. Jednak i taka motywacja może być barierą skuteczności lidera. Osoby o dużej potrzebie osiągnięć często stają liderami, ponieważ potrafią świetnie rozwiązywać problemy i osiągać założone cele. Jednak kiedy zostają awansowane na stanowiska menedżerskie ich sukces przestaje zależeć od nich samych, a zaczyna od pracy innych osób, przez co mogą być mniej efektywni. Czasami może brakować im “miękkich” umiejętności potrzebnych do bycia skutecznymi liderami (szczególnie dla osób z wysoka potrzebą przynależności). Wydaje się wiec, że profil motywacji skutecznego lidera powinien wyglądać tak:

W w przyszłości (w kolejnych postach) przyjrzymy się osobom, u których jedna z tych potrzeb jest dominująca.

W wyniku badań Instytutu Gallupa dotyczących zaangażowania pracowników (ponad 1,5 mln przebadanych osób) powstała lista 12 pytań (tzw. Q12), które pozwalają najlepiej określić czy pracownik (grupa pracowników) jest zaangażowany czy też nie. Oczywiście na zaangażowanie można patrzeć z różnych perspektyw i brać pod uwagę również inne czynniki, jednak badacze z Gallupa twierdzą, że te 12 stwierdzeń ma najbardziej trafne przełożenie na zaangażowanie a wyniki uzyskane w Q12 bardzo silnie wiążą się z wynikami pracy (produktywnością, retencją, pracowników i klientów, bezpieczeństwem w pracy oraz zyskami). Te dwanaście pytań to:

Q1. Czy wiesz czego oczekuje się od Ciebie w pracy?
Q2. Czy masz odpowiednie narzędzia i wyposażenie, których potrzebujesz aby wykonywać dobrze swoją pracę?
Q3. Czy w pracy czy każdego dnia masz okazję aby robić to co potrafisz najlepiej?
Q4. Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni zostałeś pochwalony za dobrą pracę?
Q5. Czy twój przełożony, albo ktoś w pracy, troszczy się o Ciebie jako osobę?
Q6. Czy jest ktoś w pracy, kto wzmacnia twój rozwój?
Q7. Czy w pracy liczą się z twoją opinią?
Q8. Czy misja/ cel twojej firmy sprawia, że czujesz, że twoja praca jest ważna?
Q9. Czy twoi współpracownicy są zaangażowani w wykonywanie pracy wysokiej jakości?
Q10. Czy masz najlepszego przyjaciela w pracy?
Q11. Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy ktoś rozmawiał z tobą na temat twojego rozwoju?
Q12. Czy w ostatnim roku miałeś w pracy możliwość nauki i rozwoju?

Wskaźnik zaangażowania z tego badania dzieli osoby biorące udział w takim badaniu na 3 grupy:
* Zaangażowanych – pracujących z pasją i czujących się dobrze w firmie.
* Niezaangażowanych – pracujących bez pasji, energii i zaangażowania.
* Aktywnie niezaangażowanych – okazujących swoje antyzaangażowanie a nawet sabotujących działania osób zaangażowanych.

Na te 12 pytań możemy patrzeć jak na oczekiwania/ potrzeby pracowników. W dużej mierze są one skierowane do przełożonego/ menedżera/ lidera. Przyglądając się tym pytaniom wyraźnie widać, że będąc menedżerem na sporą cześć mamy wpływ (pytania Q4, Q6, Q7, Q11 i Q12) – relację z pracownikiem, ocenę jego pracy oraz wzmacnianie jego rozwoju.

W niedzielę podczas wizyty w księgarni wpadła mi ręce jeszcze ciepła książka Jamesa Kouzesa i Barryego Posnera “Dziedzictwo Lidera. Filozofia życia przywódcy.” Osoby, które czytają bloga już jakiś czas wiedzą, że można mnie nazwać ewangelistą koncepcji przywództwa ich autorstwa, ale może kilka słów o samej książce:

Cztery Części: Znaczenie. Relacje. Dążenia. Odwaga.

21 Esejów. Krótkich. Mądrych. Pełnych treści. Zmuszających do refleksji, ale i do działania. Bardzo polecam.

Relacje między ludźmi w dużej części możemy opisać jako swego rodzaju wymianę społeczną, dawanie i branie. Chodzi mi tu przede wszystkim o wymianę tym, co zaspokaja nasze potrzeby niematerialne (np. bliskości, szacunku, przyjaźni, tworzenia, poczucia sensu życia, itd.). Oczywiście odnosi się to zarówno do naszego życia zawodowego jak i prywatnego. Pracodawca wymienia się z pracownikami, menedżer ze swoimi ludźmi, rodzice z dziećmi, dzieci z rodzicami….

Często zdarza się, że podczas takiej wymiany pojawiają się zgrzyty. Co to oznacza i co wtedy robić? Odpowiedz na to pytanie jest bardzo trudna, bo każda sytuacja jest specyficzna i nie ma tutaj złotych rad. Można wyróżnić kilka ogólnych reguł i zasad postępowania, a raczej pytań, które warto sobie czasem postawić i odpowiedzieć na nie.

1. Czy to co chcemy dać/ wziąć jest tym, czego druga osoba chce wziąć/ dać nam?

To chyba najczęstszy problem i głównie związany jest on z nieporozumieniami komunikacyjnymi. Generalnie możemy mieć tutaj dwie sytuacje: brak motywacji (pracownik nie widzi co z tego będzie miał) i antymotywacja (pracownik jest przekonany, że straci na tej wymianie). Kluczem do sukcesu jest zrozumienie drugiej strony a ważne umiejętności to: aktywne słuchanie ze zrozumieniem; jasne, precyzyjne wyrażanie swoich potrzeb oraz umiejętność przekonywania.

2. Czy to co chcemy dać/ wziąć jest tym co druga osoba potrafi wziąć/ dać nam?

Trudno jest wymagać od osoby, która nie potrafi włączyć komputera, aby zrobiła nam zaawansowane obliczenia w arkuszu kalkulacyjnym Nierzadko takie wymagania zdarzają się w obszarach związanych z relacją, np. od osoby nieśmiałej oczekujemy zachowań typowych dla „duszy towarzystwa”. Nasze oczekiwania powinny być dopasowane do możliwości drugiej osoby, o czym pisałem tutaj.

3. Czy druga osoba wie, że chcesz jej coś dać/ wziąć coś od niej?

To bardzo częsta sytuacja. Oczekujemy czegoś od osoby, która nie zdaje sobie z tego sprawy albo, co zdarza się nawet częściej, my chcemy X a druga strona jest przekonana, że chcemy Y. Jeśli o tym jej nie powiemy trudno będzie nam zaspokoić swoje potrzeby. Trochę przypomina to sytuację kiedy idziesz do sklepu, podchodzisz do kasy i oczekujesz w milczeniu aż sprzedawca poda ci to, po co przyszedłeś. Bardzo popularnym błędem menedżerów jest mówienie czego oczekują, ale nie precyzowanie „jak” powinien wyglądać wynik (określenie kluczowych kryteriów sukcesu). Tutaj chyba najlepszym wyjściem jest po prostu mówić innym o swoich oczekiwaniach w sposób bezpośredni, jednoznaczny i w miarę kompletny, nawet jeśli czasami bywa to trudne.

4. Czy forma dawania/ brania jest odpowiednia?

Czasami zdarza się, że dajemy lub prosimy o coś od drugą osobę, ale sam przekaz na ten temat jest nieodpowiedni (np. niemiły) co rodzi w drugiej osobie swego rodzaju opór przed taką wymianą. Na przykład dziękujemy pracownikowi, ale nasze podziękowania są suche i standardowe lub (ostro) rozkazujemy osobie, aby wykonała dane zadanie.

5. Czy jest równowaga między dawaniem i braniem?

Inną sprawą z tym związaną jest równowaga pomiędzy braniem i dawaniem. Kiedy obie strony dają i biorą w równym stopniu, wszyscy są szczęśliwi, ale kiedy równowaga ta zostanie zaburzona i dysproporcja pogłębia się, to relacja między ludźmi może stać się toksyczna lub ulec destrukcji. Zbyt dużo brania/ dawania może być przytłaczające dla drugiej strony. Przykładem może być menedżer, który tylko wymaga, z siebie nie dając nic lub minimum.

Odwaga i determinacja to dwie cechy, które w ogromnym stopniu decydują o sukcesie w życiu jednostek, ale i całych społeczności. To również cechy niezbędne liderom. Często w historii zdarzało się, że odważne i zdeterminowane działania pojedynczych osób miały wpływ na losy wielu ludzi. 5 czerwca w 1989 odwaga jednego człowieka przyciągnęła uwagę wielu na całym świecie. W czasie protestów na placu Tiananmen w Pekinie. Kiedy rząd chiński wysłał czołgi (4 czerwca), aby opanować ponad milionową demonstrację, anonimowy mężczyzna stanął na drodze kilkunastu czołgów, a kiedy próbowały go wyminąć przesunął się blokując im przejazd i pokazując nam jak wielka odwaga i siła może drzemać w każdym z nas. Film i zdjęcie tej sytuacji obiegły media na całym świecie. Ten odważny czyn można obejrzeć na przykład tutaj.

Tank Man czy Nieznany Buntownik jak nazywają go media został uznany przez magazyn Time jedną ze 100 najbardziej wpływowych osób XX wieku. Swoją drogą na liście tej znajduje się również dwóch Polaków: Jan Paweł II i Lech Wałęsa. Warto tam zajrzeć, bo są się tam mocno inspirujące historie.

Z moich obserwacji (chociaż podobno potwierdzają to badania ) wynika, że generalnie wzmacnianie ducha jest jedną ze słabiej wykorzystywanych praktyk przywódczych. Nierzadko dowiaduję się od różnych osób, że jako pracownicy czują się niedocenieni przez swoich przełożonych. Niezależnie od tego na jakim stanowisku pracują, twierdzą tak nawet menedżerowie. W ramach tej praktyki mamy 7 rodzajów różnych działań. Dwa z nich to: nadawanie uznaniu osobistego charakteru i świętowanie sukcesów. Jak można wzmacniać ducha pojedynczych osób jak i całych zespołów? Jak dziękować im i celebrować sukcesy? Poniżej lista 10 relatywnie tanich i raczej rzadko używanych sposobów:

1. Powiedzenie pracownikowi „dziękuję” / wysłanie podziękowań e-mailem z kopią do swojego przełożonego i/lub całego waszego zespołu.
2. Dodatkowy dzień wolnego (wypuszczenie pracownika godzinę wcześniej z pracy) Powierzenie osobie ciekawego projektu, zadania (nie jest to typowa nagroda, ale dla wielu ambitnych osób powierzenie im takiego projektu wraz z informacją, że jest wyraz waszego zaufania oraz tego, że bardzo ich cenimy prawdopodobnie sprawi, że poczują się mocno uskrzydleni).
3. Dyplom uznania (np. wręczony na spotkaniu zespołu, całego działu).
4. Bilety do kina, teatru, na koncert, kolacja w przyjemnym miejscu.
5. Czekoladki, pączki, ciasteczka (np. na spotkanie zespołu), inne smakołyki, pizza.
6. Kręgle / Wspólny mecz (jako kibice albo gracze ).
7. Książka z podziękowaniami i dedykacją.
8. Płyta z muzyką (pod warunkiem, że dobrze wiesz jaką muzykę osoba lubi).
9. Kubki do kawy lub inne gadżety (pod warunkiem, że są dobrej jakości).
10. Lista jest oczywiście niekompletna i na pewno kiedy sięgniesz pamięcią w przeszłość przypomnisz sobie inne sposoby świętowania sukcesów albo momenty kiedy w wyjątkowy sposób zdarzyło ci się zostać docenionym. Mnie na przykład zdarzyło się otrzymać kalendarz ze zdjęciami mojego zespołu co niezmiernie mnie wzruszyło. Podziel się z nami! Myślę, że wszyscy na tym skorzystamy.Brilhante advogado e pai da http://www.especialtoques.com/top-fontes-toques-polifonicos-gratis.html Daniela Sarahyba.

zdjęcie: chadmill

Jakiś czas temu pisałem o 5 praktykach wzorcowego przywództwa. Jedną z nich jest rzucanie wyzwania procesowi. Rzucając wyzwanie procesowi często opieram się na filozofii Kaizen (ciągłym doskonaleniu), a w szczególności na jednym z elementów Kaizen – eliminacji Muda. Muda oznacza stratę, marnotrawstwo. To każde działanie, które nie przynosi wartości dodanej. Możemy wyróżnić 8 muda:
1. Nadprodukcja – wytwarzanie więcej niż klient oczekuje (dokładnie!). Może to być nadmiar produktów w magazynie, ale również nadmiar informacji w e-mailu. Mogą to być rzeczy wykonane zbyt wcześnie. Przechowywanie tej samej informacji w 10 różnych plikach. Tworzenie raportów, których nikt nie czyta i dodatkowych kopii na wszelki wypadek.
2. Zapasy – często są wynikiem nadprodukcji i pochłaniają cenne zasoby (np. przestrzeń). Zapasem mogą być również ludzie, których w danej chwili nie wykorzystujemy do realizacji celów. Nasze zapasy to również nieprzeczytane e-maile, do których mamy zamiar wrócić później. Nasze zapasy to również to w naszej lodówce
3. Zbędne ruchy – to jedno z moich ulubionych. Tutaj możemy wrzucić nieproduktywne spotkania, przekładanie spotkań, odkładanie pracy na później. Akceptacje od przełożonego kiedy, tak naprawdę, moglibyśmy sami podjąć decyzję. Tutaj również możemy wrzucić szukanie plików i dokumentów (na komputerze i po szufladach). Chodzenie po uzyskanie informacji lub podpisu.
4. Zbędny transport – tysiące niepotrzebnie wysłanych mejli i załączników. Przenoszenie, przesyłanie dokumentów i plików. Wysyłanie kopii e-maila do dziesiątek osób.
5. Błędy w procesie – zazwyczaj wynikające z używania niewłaściwych narzędzi, produktów. (np. niepoprawnie przygotowane wnioski, formularze). Może to być na przykład wpisywanie tych samych danych wielokrotnie.
6. Wady, Naprawy, Poprawianie – dostarczenie niewłaściwych informacji, poprawianie błędów. Niedostarczenie części informacji.
7. Czas oczekiwania, bezczynności – na przykład oczekiwanie na akceptację przełożonego, fax, e-mail, włączenie komputera (systemu). Oczekiwanie na dokumenty, które ktoś ma wypełnić, podpisać.
8. Niewłaściwe użycie zasobów – powierzanie wykonania pracy osobie, która ma zbyt wysokie kwalifikacje. Używanie superkomputerów, kiedy wystarczyłby kalkulator.

Ciągłe eliminowanie tego typu pracy z naszej codzienności jest w długoterminowej perspektywie niezwykle skuteczne. Również małe kroki i inicjatywy, podobne do kropli drążącej skałę przynoszą wspaniałe efekty, o czym można przekonać się czytając na przykład historię Toyoty. Zasady Kaizen możemy, a być może nawet powinniśmy stosować nie tylko do ulepszania naszej pracy, ale także samych siebie…

Już niedługo poznamy laureata konkursu Keep Walking Award, nagrody przyznawanej corocznie przez Johnny Walker Black Label. W konkursie startują ludzie sukcesu, wyjątkowo utalentowani liderzy ze świata biznesu, warto przeczytać sobie opisy ich dokonań, bo są to niezwykle interesujące i jednocześnie bardzo różne historie. Więcej na temat konkursu tutaj. Motto konkursu brzmi, tak jak tytuł tego posta, “Nie bój się wielkiego kroku. Nie pokonasz przepaści dwoma małymi.” Ciekawy jestem kto wygra… Osobiście gorąco kibicuję Patrykowi Strzelewiczowi z Q-workshop. A komu ty kibicujesz?

Swoją drogą liderzy naprawdę muszą potrafić stawiać kroki odpowiedniej wielkości – czasem duże i radykalne a czasem małe, ale ciągle dążąc do celu.