Damian Borkowski

Może brzmi to jak oczywistość, ale ludzie na pierwszej linii mają ogromną wiedzę, o co naprawdę chodzi w ich obszarze (niezależnie od tego czy są to pracownicy produkcyjni, sprzedawcy, konsultanci, specjaliści). Jeśli sprawisz, że zaczną z tobą rozmawiać i zaangażują się w usprawnianie biznesu możesz być pewien, że twoja kura będzie znosić złote jaja.

Micheal Abrashoff przekształcić okręt wojenny USS Benfold w najlepszy okręt US Navy pod względem wielu krytycznych wskaźników jednostek tego typu (gotowości bojowej, retencji i morale załogi czy awaryjności). Sam? Nie! Dzięki niesamowitej załodze na pokładzie… oraz swoim umiejętnościom liderskim. Abrashoff często zadawać swoim ludziom pytanie: “Gdybyś ty był kapitanem, to co byś zrobił?”. Moim zdaniem to jedno z najmocniejszych pytań jakie kapitan może zadać swoim ludziom.

Abrashoff mówi, że w jego działaniu nie ma nic niezwykłego. “W większości organizacji, pomysły pochodzą z góry. Zaraz po tym jak zacząłem dowodzić tym statkiem, zdałem sobie sprawę, że młodzi członkowie załogi są inteligentni i utalentowani. I uświadomiłem sobie, że moim zadaniem jest agresywne słuchanie – wyciąganie wszystkich pomysłów, które mają, aby usprawnić nasze działania. Najważniejszą rzeczą jaką kapitan może zrobić jest patrzeć na statek oczami swojej załogi”. Jego strategia okazało się sukcesem, ponieważ w większości przypadków załoga zna odpowiedź na pytanie “Jak możemy robić lepiej to co robimy?”.

Będąc menedżerem prędzej czy później masz okazję spotkać na swej ścieżce pracowników, których wyniki lub sposób pracy pozostawiają… wiele do życzenia. Wielu, można nawet powiedzieć, że większość menedżerów stosuje w takich sytuacjach 3 podejścia:
1. Naprawić pracownika (Improve) – szukając możliwości poprawy w jego wiedzy, umiejętnościach i motywacji.
2. Przenieść go w inne miejsce w organizacji, tam gdzie osiągałby lepsze wyniki (Move).
3. Rozstanie z pracownikiem (Remove).

Intuicyjnie rozwiązania z serii Improve-Move-Remove (skoncentrowane na pracowniku) wydają się najtrafniejszą strategią w tego typu sytuacjach, jednak warto pomyśleć trochę bardziej systemowo (o czym niestety wciąż często zapominają menedżerowie) i poszukać pewnych rozwiązań poza pracownikiem. Warto przyjrzeć się takim obszarom jak “ja sam” oraz “otoczenie pracownika”, a szczególnie tym elementom:

1. Informacja – Czy pracownik na pewno wie czego od niego oczekujesz (cele, standardy) i otrzymuje właściwą informacją zwrotną na temat swoich działań? Czy ma dostęp do odpowiednich informacji?
2. Zasoby – Czy pracownik ma odpowiednie narzędzia, czas i zasoby, aby sprostać oczekiwaniom.
3. Marchewki i kije – Czy osiągniecie celu będzie nagrodzone? Czy pożądane zachowania (czy postawa) są docenianie (a można to robić na wiele sposobów) a niewłaściwe zachowania (czy postawa) nie wzmacniane bądź odpowiednio karane? Czy konsekwencje słabych wyników są jasne i nieuniknione?

W pewnym sensie można to nazwać umożliwianiem działania innym.

Dobrzy przywódcy potrafią… zmieniać ostrość swojej soczewki i dostrzegają rozwiązania zarówno w figurze (pracowniku) jak i tle (systemie). Czasami po prostu trzeba dobrze popatrzeć…

Visions of Quixote
Octavio Ocampo

Zastanów się przez chwilę jaki jest koszt jednogodzinnego spotkania w twojej firmie. Pewnie spory, co? Mnie też zabolało, kiedy to przeliczyłem. Jeśli policzysz koszty czasu każdej osoby uczestniczącej w spotkaniu oraz koszty alternatywne (na prawdę warto myśleć również w tych kategoriach), czyli to jak osoby te mogłyby wykorzystać ten czas, to okaże się, że spotkania są bardzo, bardzo kosztowne. Warto więc upewnić się, że każdy uczestnik i każda minuta spotkania tworzą wartość dodaną. Jak to zrobić?

1. Uzgodnij/wyznacz cel spotkania oraz określ agendę (plan) spotkania. Cel spotkania powinien być S.M.A.R.T. a agenda najlepiej, aby zawierała tematy, osobę odpowiedzialną za dany temat oraz czas przeznaczony na daną kwestię.

2. Nie spotykaj się! Teraz kiedy znasz już cel spotkania to czy spotkanie jest na pewno konieczne? Czasami wysłanie mejla wystarczy. Czy aby na pewno musisz wziąć udział w tym spotkaniu?
Unikaj spotkań jeśli są one zbędne. Czy obecność każdej z osób, które chcesz zaprosić na spotkanie jest konieczna? Czy osoba musi wziąć udział w spotkaniu czy wystarczy jej raport ze spotkania.

3. Zadbaj o logistykę. Miejsce i pomocne narzędzia (np. flipa)

4. Jeśli to możliwe podziel się z uczestnikami informacjami jeszcze przed spotkaniem. Często możemy wysłać jakąś informację (np. raport) lub prośbę (np. o przemyślenie jakieś kwestii) jeszcze przed spotkaniem. Tym samym przeznaczyć więcej czasu na dyskusję.

5. Spotkanie powinno mieć przejrzystą strukturę.
- Otwarcie (zadbaj o dobrą atmosferę, upewnij się, że wszyscy znają cel spotkania, agendę oraz podstawowe zasady),
- Dyskusja (np. tworzenie rozwiązań),
- Decyzje (plan działania),
- Zakończenie (podsumowanie i podziękowanie za spotkanie).

6. Spisz podsumowanie spotkania i roześlij do uczestników (lub umieść w miejscu ogólnodostępnym).

Na koniec jeszcze jedna ciekawa uwaga: spotkania “stojące” są znacznie krótsze od “siedzących”

Spotkania są wspaniałym sposobem tworzenia pomysłów, podejmowania decyzji, planowania i zarządzania pracą. Efektywne spotkania pomagają osiągać cele szybciej i skuteczniej. Co jeszcze jest ważne, aby spotkanie było udane? Jakie praktyki ty stosujesz?

W wyniku badań Instytutu Gallupa dotyczących zaangażowania pracowników (ponad 1,5 mln przebadanych osób) powstała lista 12 pytań (tzw. Q12), które pozwalają najlepiej określić czy pracownik (grupa pracowników) jest zaangażowany czy też nie. Oczywiście na zaangażowanie można patrzeć z różnych perspektyw i brać pod uwagę również inne czynniki, jednak badacze z Gallupa twierdzą, że te 12 stwierdzeń ma najbardziej trafne przełożenie na zaangażowanie a wyniki uzyskane w Q12 bardzo silnie wiążą się z wynikami pracy (produktywnością, retencją, pracowników i klientów, bezpieczeństwem w pracy oraz zyskami). Te dwanaście pytań to:

Q1. Czy wiesz czego oczekuje się od Ciebie w pracy?
Q2. Czy masz odpowiednie narzędzia i wyposażenie, których potrzebujesz aby wykonywać dobrze swoją pracę?
Q3. Czy w pracy czy każdego dnia masz okazję aby robić to co potrafisz najlepiej?
Q4. Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni zostałeś pochwalony za dobrą pracę?
Q5. Czy twój przełożony, albo ktoś w pracy, troszczy się o Ciebie jako osobę?
Q6. Czy jest ktoś w pracy, kto wzmacnia twój rozwój?
Q7. Czy w pracy liczą się z twoją opinią?
Q8. Czy misja/ cel twojej firmy sprawia, że czujesz, że twoja praca jest ważna?
Q9. Czy twoi współpracownicy są zaangażowani w wykonywanie pracy wysokiej jakości?
Q10. Czy masz najlepszego przyjaciela w pracy?
Q11. Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy ktoś rozmawiał z tobą na temat twojego rozwoju?
Q12. Czy w ostatnim roku miałeś w pracy możliwość nauki i rozwoju?

Wskaźnik zaangażowania z tego badania dzieli osoby biorące udział w takim badaniu na 3 grupy:
* Zaangażowanych – pracujących z pasją i czujących się dobrze w firmie.
* Niezaangażowanych – pracujących bez pasji, energii i zaangażowania.
* Aktywnie niezaangażowanych – okazujących swoje antyzaangażowanie a nawet sabotujących działania osób zaangażowanych.

Na te 12 pytań możemy patrzeć jak na oczekiwania/ potrzeby pracowników. W dużej mierze są one skierowane do przełożonego/ menedżera/ lidera. Przyglądając się tym pytaniom wyraźnie widać, że będąc menedżerem na sporą cześć mamy wpływ (pytania Q4, Q6, Q7, Q11 i Q12) – relację z pracownikiem, ocenę jego pracy oraz wzmacnianie jego rozwoju.

Relacje między ludźmi w dużej części możemy opisać jako swego rodzaju wymianę społeczną, dawanie i branie. Chodzi mi tu przede wszystkim o wymianę tym, co zaspokaja nasze potrzeby niematerialne (np. bliskości, szacunku, przyjaźni, tworzenia, poczucia sensu życia, itd.). Oczywiście odnosi się to zarówno do naszego życia zawodowego jak i prywatnego. Pracodawca wymienia się z pracownikami, menedżer ze swoimi ludźmi, rodzice z dziećmi, dzieci z rodzicami….

Często zdarza się, że podczas takiej wymiany pojawiają się zgrzyty. Co to oznacza i co wtedy robić? Odpowiedz na to pytanie jest bardzo trudna, bo każda sytuacja jest specyficzna i nie ma tutaj złotych rad. Można wyróżnić kilka ogólnych reguł i zasad postępowania, a raczej pytań, które warto sobie czasem postawić i odpowiedzieć na nie.

1. Czy to co chcemy dać/ wziąć jest tym, czego druga osoba chce wziąć/ dać nam?

To chyba najczęstszy problem i głównie związany jest on z nieporozumieniami komunikacyjnymi. Generalnie możemy mieć tutaj dwie sytuacje: brak motywacji (pracownik nie widzi co z tego będzie miał) i antymotywacja (pracownik jest przekonany, że straci na tej wymianie). Kluczem do sukcesu jest zrozumienie drugiej strony a ważne umiejętności to: aktywne słuchanie ze zrozumieniem; jasne, precyzyjne wyrażanie swoich potrzeb oraz umiejętność przekonywania.

2. Czy to co chcemy dać/ wziąć jest tym co druga osoba potrafi wziąć/ dać nam?

Trudno jest wymagać od osoby, która nie potrafi włączyć komputera, aby zrobiła nam zaawansowane obliczenia w arkuszu kalkulacyjnym Nierzadko takie wymagania zdarzają się w obszarach związanych z relacją, np. od osoby nieśmiałej oczekujemy zachowań typowych dla „duszy towarzystwa”. Nasze oczekiwania powinny być dopasowane do możliwości drugiej osoby, o czym pisałem tutaj.

3. Czy druga osoba wie, że chcesz jej coś dać/ wziąć coś od niej?

To bardzo częsta sytuacja. Oczekujemy czegoś od osoby, która nie zdaje sobie z tego sprawy albo, co zdarza się nawet częściej, my chcemy X a druga strona jest przekonana, że chcemy Y. Jeśli o tym jej nie powiemy trudno będzie nam zaspokoić swoje potrzeby. Trochę przypomina to sytuację kiedy idziesz do sklepu, podchodzisz do kasy i oczekujesz w milczeniu aż sprzedawca poda ci to, po co przyszedłeś. Bardzo popularnym błędem menedżerów jest mówienie czego oczekują, ale nie precyzowanie „jak” powinien wyglądać wynik (określenie kluczowych kryteriów sukcesu). Tutaj chyba najlepszym wyjściem jest po prostu mówić innym o swoich oczekiwaniach w sposób bezpośredni, jednoznaczny i w miarę kompletny, nawet jeśli czasami bywa to trudne.

4. Czy forma dawania/ brania jest odpowiednia?

Czasami zdarza się, że dajemy lub prosimy o coś od drugą osobę, ale sam przekaz na ten temat jest nieodpowiedni (np. niemiły) co rodzi w drugiej osobie swego rodzaju opór przed taką wymianą. Na przykład dziękujemy pracownikowi, ale nasze podziękowania są suche i standardowe lub (ostro) rozkazujemy osobie, aby wykonała dane zadanie.

5. Czy jest równowaga między dawaniem i braniem?

Inną sprawą z tym związaną jest równowaga pomiędzy braniem i dawaniem. Kiedy obie strony dają i biorą w równym stopniu, wszyscy są szczęśliwi, ale kiedy równowaga ta zostanie zaburzona i dysproporcja pogłębia się, to relacja między ludźmi może stać się toksyczna lub ulec destrukcji. Zbyt dużo brania/ dawania może być przytłaczające dla drugiej strony. Przykładem może być menedżer, który tylko wymaga, z siebie nie dając nic lub minimum.

Kiedy rozmawiam z menedżerami, często pojawiają się pytania dotyczące radzenia sobie z pracownikami, którzy w ten czy inny sposób sprawiają im jakieś trudności. Często te pytania zaczynają się w podobny sposób “Mam pracownika, który…” Problemy oczywiście się różnią, ale zasadniczo menedżer staje przed przed wyzwaniem jak najskuteczniej zmienić zachowanie pracownika. Zauważyłem, że często menedżerowie mają trudności już w samym zrozumieniu problemu, ponieważ zamiast opisu zachowania pracownika, które chciał/chciałaby zmienić formułuje krytyczne oceny dotyczące jego osoby. Jest to bardzo typowy błąd związany z tak zwaną atrybucją. Atrybucja to przypisywanie zachowaniom przyczyn i uwarunkowań zewnętrznych (przyczyną zachowania jest sytuacja) bądź wewnętrznych (przyczyną zachowania są cechy osoby). Paradoksalnie najczęściej porażki innych tłumaczymy przypisując ich przyczyny cechom osoby, natomiast własne porażki przypisując przyczynę czynnikom leżącym poza nami.

Przykład: Adam źle przeprowadził rozmowę telefoniczną z klientem. Nie dojedzie do spotkania i przedstawienia pełnej oferty naszych produktów.
Atrybucja wewnętrzna: Adam jest beznadziejnym sprzedawcą.
Atrybucja zewnętrzna: Ten klient się czepia. Nasz produkt jest do kitu.

Aby dobrze rozpoznać w czym tkwi problem polecam przyjąć pozycję operatora kamery oraz pomóc przyjąć ją również pracownikowi. Co widzisz patrząc okiem kamery? Myśl w kategoriach opisu zachowań (tego co dzieje się przed kamerą) zamiast w kategoriach cech i przyczyn zachowań. W swojej istocie jest to oddzielenie aktora (pracownika) od jego gry (zachowań). Dzięki temu kiedy udzielasz informacji zwrotnej pracownikowi jesteś w stanie przekazać mu, które zachowania powinien zmienić, nad którymi powinien popracować.

Zaczął się nowy rok i pewnie wielu menedżerów robi podsumowania tego, jaki był ten miniony. Jeśli jesteś jednym/ jedną z nich to myślę, że warto przeprowadzić mały eksperyment. Zastanów się i zrób listę 5 osób z twojego zespołu osiągających najlepsze wyniki i 5 osób osiągających najsłabsze. Oczywiście, w przypadku, kiedy zarządzasz mniejszą ilością ludzi lista powinna być krótsza a teraz chciałbym abyś zrobił jeszcze jedno podobne zestawienie: listę osób, którym poświęcasz najwięcej czasu oraz najmniej czasu. Wyniki tego eksperymentu zazwyczaj są podobnie u różnych liderów. Polecam również zastanowić się jak spędzasz czas z najlepszymi oraz tymi wypadającymi słabiej. Często ćwiczenie to jest świetnym punktem wyjścia do pracy nad poprawą własnych umiejętności menedżerskich co w efekcie wpływa na wyniki zespołu.

Być może ktoś mógłby podzielić się tu tym, co mu wyszło z takiego eksperymentu… moglibyśmy wtedy na takim przykładzie wspólnie zastanowić się jak pracować z osobami z obu grup? Czy możliwe jest, aby utrzymać wyniki 5 najlepszych osób koncentrując się całkowicie na słabszej części zespołu? Co dalej robić z najlepszymi? Co zrobić z osobami, które wypadły najsłabiej?

Foto: bogenfreund

Jeśli chcesz dobrze wykorzystać swój czas, musisz wiedzieć co jest najważniejsze i wtedy poświęcić temu wszystko, co masz.
Lee Iacocca

Wyznaczanie celów.

Każdy z nas powinien umieć sformułować to czego pragnie. Gdy nie masz celu, nie pomogą ci nawet najlepsze metody zarządzania czasem. Będziesz trochę jak żaglówka bez sternika, która pływa tak, jak zawieje wiatr. Na skuteczne wyznaczanie celów składa się kilka elementów:

Przemyślana eliminacja zadań do zrobienia.

Najczęstszym problemem jest to, że nie mamy czasu na zrobienie rzeczy, które chcemy. Ilość rzeczy, które mamy do zrobienia każdego dnia bywa przytłaczająca, ale zgodnie z zasadą Pareto większość zadań, które wykonujesz ma prawdopodobnie niewielki wpływ na rezultaty jakie otrzymujesz. Czy mógłbyś zredukować ilość spraw do zrobienia o połowę? Zastanów, które czynności możesz:

Przemyślana redukcja czasu przeznaczonego na realizację zadań.

Prawo Parkinsona mówi, że realizacja zadania zajmie cały przeznaczony na nie. Na przykład jeśli zaplanujesz jakieś spotkanie na 2 godziny to pewnie będzie trwało ono dokładnie tyle. Możesz przetestować prosty sposób. Planuj każde spotkanie godzinne spotkanie o 10 minut krócej. Jeśli chcesz to przetestować to pamiętaj o odpowiednich przerwach między spotkaniami, ponieważ zdarza się, że spotkanie może potrwać dłużej niż zaplanowano z niezależnych przyczyn.

Przy okazji jeśli jesteś na jakimś większym spotkaniu (szczególnie dotyczy to osób, które pracują w korporacjach) i część, która cię dotyczyła już minęła polecam je opuścić nie czekając aż wszyscy skończą.

Ustalenie Priorytetów.

1. Ważne i pilne – pożary, zgaś je natychmiast!
2. Ważne i niepilne – kluczowe, jeśli chcesz uniknąć pożarów
3. Nieważne i pilne – czy można to delegować?
4. Nieważne i niepilne – czy warto się tym zajmować?

Aby oddzielić zadania najważniejsze od mniej istotnych używaj surowych kryteriów. Jeśli wszystko jest ważne to znaczy, że robisz to źle. Pamiętaj, że musisz zidentyfikować naprawdę duże kamienie. Zastanów się, które zadania zwrócą ci zainwestowany czas najlepiej. Które z nich realizują twoje długoterminowe cele (osobiste i zawodowe)? Które najlepiej przyczynią się do realizacji celów twojej firmy? Które są kluczowe dla twojego szefa? W pierwszej kolejności podejmij się właśnie zadań, które spełniają najwięcej z tych kryteriów.

Planowanie.

Najlepiej od tyłu. O tym już pisałem tutaj.

Mówi się, że dobry plan to połowa sukcesu. Planowanie to ustalanie sposobu dotarcia do celu. Planowanie jest częścią naszego życia, wiec warto robić to dobrze. Najlepsza metoda planowania jaką znam to tak zwane planowanie od tyłu (ang. backward planning). Metoda ta była wykorzystana między innymi do zbudowania pierwszej łodzi podwodnej o napędzie nuklearnym oraz przez NASA w Programie Apollo do zaplanowania lądowanie człowieka na księżycu (podobno zaczęli od pytania “Gdzie wylądujemy?”). Swego rodzaju planowania od końca podobno używał też fantastyczny pisarz Kurt Vonnegut. Pisanie swoich książek zaczynał od wymyślenia zakończenia, a następnie zadawał sobie pytanie: “Co musiało wydarzyć się wcześniej?” i tak przesuwał się do początku książki.

Jest to metoda, która przekształca wizję w konkretne działania. To prosty sposób na określenie jakie działania oraz w jakiej kolejności powinny być podjęte. Polecam stosowanie tej metody do planowania nie tylko projektów, ale również swojej przyszłości. Możesz na przykład zaplanować 10 najbliższych lat swojego życia. Jak to zrobić?

1. Pomyśl jak ma wyglądać twoje życie za 10 lat, możesz użyć do tego kategorii z koła życia. Staraj się być jak najbardziej konkretny i szczegółowy. (każdy z 10 punktów spisz na osobnej kartce. W trakcie zadawaj sobie pytanie: “Po czym poznam, że dany cel został osiągnięty?”)

2. Co musisz osiągnąć za 7 lat, abyś mógł zrealizować swoje cele z punktu 1.?

3. Co musisz osiągnąć za 5 , abyś mógł zrealizować swoje cele z punktu 2?

4. Co musi być zakończone za 3 lata, abyś mógł zrealizować to, co zaplanowałeś w punkcie 3?

5. Co musi być zrobione za 1 rok?

6. Co musi być zrobione za 6 miesięcy?

7. Za 3 miesiące?

8. Co musisz mieć zrealizowane za 1 miesiąc?

9. Za 3 tygodnie? Za 2 tygodnie? Za tydzień?

10. Najbliższy tydzień (2 tygodnie) zaplanuj sobie w ten sposób dzień po dniu. Najlepiej jeśli twój plan to być małe, realistyczne zadania. Jeśli wśród tych zadań są jakieś, które Cię zniechęcają, rozbij je na mniejsze, najprostsze czynności (np. zamiatanie podłogi w całym domu -> zamieść pokój -> zamieść pod biurkiem -> wziąć miotłę).

11. Przejrzyj wszystkie kartki jeszcze raz i zastanów się co możesz poprawić, co i gdzie powinieneś dopisać, być może co można usunąć lub zmienić.

Planowanie na najbliższych 10 lat wygląda to dość czasochłonnie, ale wierz nawet jeżeli masz poświęcić kilka godzin, to warto! Jeśli nie planujesz swoich działań, to tak jakbyś planował, że poniesiesz porażkę. Co musisz zrobić już teraz, aby za pół godziny mieć odpowiedź na pytanie z pierwszego punktu?

Obraz: Pygmalion and Galatea by Jean-Léon Gérôme (1824-1904)

Prawo Przyciągania mówi, że “otrzymujesz to, o czym myślisz, twoje myśli determinują twoje doświadczenie”. Prawo przyciągania budzi wiele kontrowersji, ale mniejsza z tym, ponieważ post będzie nie o samym prawie przyciągania, ale można powiedzieć, że jego odmianach. Pewną wersją prawa przyciągania są efekt Pigmaliona i efekt Galatei. Efektów tych efektów doświadczam na każdym kroku. W życiu moim i innych ludzi.

Nieważne czy twoje oczekiwania są wysokie czy niskie, będą działać! Negatywne oczekiwania działają nawet mocniej. Twoje oczekiwania mogą być błędne, ale będą działać! I jeszcze jedna dodatkowa sprawa, zastanów się, jak się czujesz wśród osób, które spełniają twoje oczekiwania? Pewnie lepiej niż wśród tych, które ich nie spełniają. Każdy z nas przecież chce mieć poczucie kontroli tego, co się dzieje. Co więcej, każdy z nas formułuje takie oceny w sposób naturalny i zazwyczaj bardzo szybko, słyszałeś chyba o pierwszym wrażeniu

Więc jak pisał Goethe:

“traktuj ludzi tak, jak gdyby byli tym, czym być powinni, a pomożesz im stać się tym, czym być powinni”