Damian Borkowski

Kiedy lider odchodzi organizacja staje przed skomplikowanym zadaniem, ponieważ (zazwyczaj) dobrego lidera trudno zastąpić. W obliczu takiego wydarzenia można rozważać 3 podstawowe strategie działania:

1. Funkcja i rola lidera pozostaje nie obsadzona i nie wykonywana.
2. Funkcje i rola zostaje przejęta przez jedną osoba lub podzielone pomiędzy kilka osób z wewnątrz lub z zewnątrz zespołu.
3. Zespół się rozpada / zostaje wchłonięty przez inny.

Najczęstszą strategią radzenia sobie z taką sytuacją jest wprowadzenie / wyłonienie nowego lidera zgodnie z powiedzeniem “Umarł król, niech żyje król”. Dzieje się tak, ponieważ zaczynamy myśleć o następcy dopiero wtedy, gdy pojawia się taka potrzeba. Działając w ten sposób często popełniamy błędy.

Na zjawisko rotacji pracowników możemy spojrzeć nawet szerzej, dotyczy ono osób na wszystkich poziomach organizacji. Każdy menedżer prędzej czy później styka się z problemem odejść pracowników, niezależnie od tego czy osoby przemieszczają się w ramach organizacji czy też opuszczają ją.

W perspektywie takich nieprzewidywanych zmian planowanie scenariuszy sukcesji wydaje się jak najbardziej rozsądnym zadaniem, a jednak wielu menedżerów nie zna odpowiedzi nawet podstawowe pytania:

1. Co bym zrobił, gdyby ktoś z moich ludzi odszedł z zespołu? Jaki będzie to miało wpływ na wyniki?
2. Co się może wydarzyć, jeśli odejdzie mój szef / inna kluczowa osoba w organizacji? Jaki będzie to miało wpływ na wyniki?
3. Co się stanie z zespołem, jeśli ja przejdę w inne miejsce? Jaki będzie to miało wpływ na wyniki?

zdjęcie: chadmill

Jakiś czas temu pisałem o 5 praktykach wzorcowego przywództwa. Jedną z nich jest rzucanie wyzwania procesowi. Rzucając wyzwanie procesowi często opieram się na filozofii Kaizen (ciągłym doskonaleniu), a w szczególności na jednym z elementów Kaizen – eliminacji Muda. Muda oznacza stratę, marnotrawstwo. To każde działanie, które nie przynosi wartości dodanej. Możemy wyróżnić 8 muda:
1. Nadprodukcja – wytwarzanie więcej niż klient oczekuje (dokładnie!). Może to być nadmiar produktów w magazynie, ale również nadmiar informacji w e-mailu. Mogą to być rzeczy wykonane zbyt wcześnie. Przechowywanie tej samej informacji w 10 różnych plikach. Tworzenie raportów, których nikt nie czyta i dodatkowych kopii na wszelki wypadek.
2. Zapasy – często są wynikiem nadprodukcji i pochłaniają cenne zasoby (np. przestrzeń). Zapasem mogą być również ludzie, których w danej chwili nie wykorzystujemy do realizacji celów. Nasze zapasy to również nieprzeczytane e-maile, do których mamy zamiar wrócić później. Nasze zapasy to również to w naszej lodówce
3. Zbędne ruchy – to jedno z moich ulubionych. Tutaj możemy wrzucić nieproduktywne spotkania, przekładanie spotkań, odkładanie pracy na później. Akceptacje od przełożonego kiedy, tak naprawdę, moglibyśmy sami podjąć decyzję. Tutaj również możemy wrzucić szukanie plików i dokumentów (na komputerze i po szufladach). Chodzenie po uzyskanie informacji lub podpisu.
4. Zbędny transport – tysiące niepotrzebnie wysłanych mejli i załączników. Przenoszenie, przesyłanie dokumentów i plików. Wysyłanie kopii e-maila do dziesiątek osób.
5. Błędy w procesie – zazwyczaj wynikające z używania niewłaściwych narzędzi, produktów. (np. niepoprawnie przygotowane wnioski, formularze). Może to być na przykład wpisywanie tych samych danych wielokrotnie.
6. Wady, Naprawy, Poprawianie – dostarczenie niewłaściwych informacji, poprawianie błędów. Niedostarczenie części informacji.
7. Czas oczekiwania, bezczynności – na przykład oczekiwanie na akceptację przełożonego, fax, e-mail, włączenie komputera (systemu). Oczekiwanie na dokumenty, które ktoś ma wypełnić, podpisać.
8. Niewłaściwe użycie zasobów – powierzanie wykonania pracy osobie, która ma zbyt wysokie kwalifikacje. Używanie superkomputerów, kiedy wystarczyłby kalkulator.

Ciągłe eliminowanie tego typu pracy z naszej codzienności jest w długoterminowej perspektywie niezwykle skuteczne. Również małe kroki i inicjatywy, podobne do kropli drążącej skałę przynoszą wspaniałe efekty, o czym można przekonać się czytając na przykład historię Toyoty. Zasady Kaizen możemy, a być może nawet powinniśmy stosować nie tylko do ulepszania naszej pracy, ale także samych siebie…